1樓：匿名使用者
古語說：開源節流。
今天的管理學講究：
對於具體產品週期實現的準確定位。
即：從市場端，叫做：市場定位。
如何構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢
2樓：最愛秋天的傳說
1.確定公司
的價值鏈copy。價值鏈的目的是把公司分解為各個活動，並把各個活動所佔用的資產和成本明細出來，從中發現活動所佔成本的大小和增長的情況，分析活動的成本行為，找出與競爭對手同樣活動時成本的差異。
2.分攤資產和成本。把資產分攤到使用其資產的活動中，同樣把成本分攤到發生的活動中去，這裡只是大概的分攤，而不是精確的分攤，只要求一個大概的資產、成本分佈圖。
3.分門別類。大致可以把成本分為外購經營成本和人力資源成本，資產分為固定資產和流動資產。
其次，分析公司的各個成本行為。成本行為的變化受其成本驅動因素影響。
企業如何提高自己的比較競爭優勢
3樓：雪山論道
1、梳理自己企業是否具備創新的技術。企業是否具備創新技術往往對其發展有著決定性作用。技術創新，它要求實現的是產品的功能性、獨特性以及超越行業平均水平的尖端性。
這種優勢的技術，會為企業帶來超過普通企業的客戶關注度以及市場廣泛度。
2、企業是否具備創新能力的人才。即便是在資訊時代，各種智慧化裝置的出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。因為創新技術，最終也必須是有創造才能的人才來完成開發設計。
所以，在一個企業中，創新人才始終是一個企業能否引領行業潮流最重要的因素，它是企業構建核心競爭力的必要條件。
3、是否具有優秀的企業文化。企業文化，同樣屬於抽象意識的範疇，與一些生產要素相比，企業文化的價值往往是很難被評判的，儘管如此，在現代化的企業制度中，企業文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。這是因為，一個企業的文化內涵，影響著企業的管理工作、人才隊伍建設的水平等較為具體的方面。
當前，一個企業是否具備優秀的文化，已經不再是企業內部員工重視的問題，越來越多的消費者在選擇產品時，會考慮到一個企業的文化。這是因為，一個有著優秀文化內涵的企業，它會在社會責任承擔、質量安全等方面獲得消費者的信任，這是企業建設重要的軟實力。
4、是否具有品牌影響力。品牌是市場競爭加劇的產物，越來越多的企業重視品牌戰略的打造。在商品高度趨同的今天，消費者已經很難從使用價值的層面來判斷究竟哪一種產品是滿足自己需要的，使用價值已經成為一種較低層次的需求。
品牌是一個企業的產品區別於其他企業產品的重要標誌，它也是表示企業文化、價值、特色的符號。在現代社會，品牌影響力意味著財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業的發展有著至關重要的作用。品牌的建立是一條漫長積累的道路，但是毀滅品牌卻是朝夕之間的事，所以，品牌影響力的打造，需要企業長期的堅持。
5、以核心競爭力為主的戰略導向性建設。確定以核心競爭力為基礎的戰略規劃。核心競爭力的構建是一個漫長持續的過程，它不是指某一項技術上的優勢，它需要支撐企業在其持續發展過程中有佔據競爭優勢的能力，所以，在進步中不斷完善，是企業打造核心競爭力必經的歷程。
這專案標的實現，必須建立在戰略規劃的基礎上。戰略規劃是長期的，它對企業每一個發展階段的目標和任務都有著規劃，每一個階段任務的分佈都應該與核心競爭力掛鉤，並且在實踐過程中，根據現實環境和條件的變化，對戰略規劃進行適當的調整，對核心技術要有轉換的準備和能力，只有這樣，企業才真正地具備核心競爭力，才能佔據市場優勢。
6、準確的定位企業的突破口。當企業發展陷入困境時，找準突破口，能夠幫助企業快速開啟僵局。對於企業來說，突破口的選擇並不是一件簡單的事情，企業需要尋找到一個有成長空間的領域作為自己的突破口。
成長空間，意味著可以以此為基礎延伸企業的核心競爭力。每一個企業，都有著自身的劣勢和優勢，如何有效的利用自己的優勢，將這種優勢轉化成一種特點，將原本求生存的突破口鞏固成一種領域優勢，這是大部分企業構建核心競爭力必經的程式。
7、打造核心技術與培養創新能力。核心技術，始終是核心競爭力培養的重中之重，品牌戰略、營銷方案、融資能力等都與核心技術密切聯絡。在開放的市場環境下，要取得一項核心技術並不容易，基本上都需要通過內部研發完成。
所以，核心技術與創新能力是兩個不能分割的方面，一個企業有創新能力和創新條件，那麼才有核心技術出現的可能。當然，這並不是說企業要閉門造車，在一些行業，國家有相關的技術政策性支援，有各種技術論壇和展覽會等平臺，企業可以根據自身的現實需要，結合這些外部條件，攻克技術難關。為了保持這種創新的能力，企業應該將自身打造成一個學習型組織。
在一個學習型的企業裡，會形成一種優秀的文化氛圍，無論是管理者還是員工，都會在學習中發現問題，而不是機械地應對市場環境發生的變化。
企業如何實施成本領先戰略
4樓：憑元賀撥
成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一。實施成本領先戰略是現代企業生產經營活動發展趨勢的必然要求，是現代市場經濟競爭的必然結果，是企業可持續發展的保證。
一、成本領先戰略的含義和理論依據
邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略:即成本領先戰略、差別化戰略、集中化戰略。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。
成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、廣告等領域，使本企業的總成本低於競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的，首先是規模效益，當生產規律不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益；其次是經驗效益，隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。
二、實施成本領先戰略的必要性
1.國內市場競爭的需要。在我國市場經濟的激烈競爭下，為了在市場競爭中求生存、求發展，各家企業都運用了各自不同的經營策略來為自己服務。
但在這一過程中，我們企業經營者似乎走進了一個市場「誤區」，過分注重了市場流通領域的競爭，而忽視了市場競爭最本質的一方面，也就是成本競爭。所以，在這種低成本生產，低**銷售的壓力下，許多產品成本偏高的小企業在成本這條生死線面前敗下陣來。
2.國際市場競爭的需要。當代經濟發展的一個基本趨勢就是國際化、全球化的競爭，一個企業即使足不出戶也能感受到來自國際競爭的壓力。
我國改革開放發展到今天，企業所面臨的國際挑戰已不僅僅只是表現在市場上日益增多的國外商品上，而是國際資本的大量流入。90年代出現的跨國公司對我國企業的合資、併購潮，給中國的同行業造成巨大壓力。
企業基本上了解與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢主要有兩種方法：一是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；二是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管採用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施：
1.實現產品大批量生產———這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低；同時隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。
目前我國汽車行業在成本上則比不過日本、韓國，與規模有很大關係。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。 2.
做好**商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本。**商營銷，也就是與上游**商(如原材料、零配件等) 建立起長期穩定的合作關係，以便獲得廉價、穩定的上游資源，並能影響和控制**商，對競爭者建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模採購無疑會削弱**商的討價能力。
同時建立採購比價系統，庫存及採購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低採購成本。
3.塑造企業成本文化，實現成本的有效控制。追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。
抓外部成本的同時抓好內部成本；把握好戰略性成本的同時把握好作業成本；注重短期成本的同時更要注重長期成本。要使「降低成本」成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心。
4.加強生產技術創新，實現生產裝置的現代化。創新是一條永遠不變的市場競爭法則。
技術革新和革命，生產裝置的現代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5.利用領先優勢，選準時機，打好「**戰」。發動**戰的企業一定是具有成本領先優勢的企業，當和競爭對手同樣的**時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但那並不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。
打**戰也要選準時機，衡量自己的產品是否適合**戰，還要考慮**戰會對自己企業產生什麼影響。
四、企業實施成本領先戰略的作用
1.企業處於低成本地位，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業仍能獲利。
2.面對強有力的購買商要求降低產品**的壓力，處於低成本地位的企業在進行交易時擁有更大的主動權，可以具有抵禦購買商討價還價的能力。
3.當強有力的**商抬高企業所需要資源的**時，處於低成本地位的企業可以有更多的靈活性解決困境。
4.企業建立起巨大的生產規模和成本優勢，使想加入的新進入者望而卻步，形成進入障礙。
5.在與替代品競爭時，低成本的企業往往比本行業的其他企業處於更有利的地位。
五、結語企業要成功實施成本領先戰略，關鍵是要使企業在內部加強成本控制，在生產經營各個環節控制好成本，通過改造價值鏈的結構，控制好成本驅動因素，成為行業的真正成本領先者。在市場競爭中運用成本領先戰略，構建競爭優勢，切實地使成本領先於對手，在**競爭戰中打出水平，贏得競爭勝利。
[2]夏寬雲:戰略成本管理[m] .上海立信會計出版社， 2000
[3]何鵬等:成本領先戰略還在被誤解[j].經濟管理者，2004（1）
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