1樓：黃管帶
關於集團管控方面的問題，建議你去華彩諮詢集團網上看看。在選擇集團管控模式方面，他們是這麼認為的（資料摘自華彩諮詢集團**）。
談論集團公司的建設和發展，一個不可以迴避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。
建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。
選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。
企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種型別。對於高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向複製和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。
相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，並對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。
組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分佈越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分佈區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。
而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。
另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是「先有兄弟，再有老子」。
這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。
有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善於制定規則，能夠鬆放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向於分權型管控，這是因為他們成長於系統的、規範的組織體系中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之後也自然的傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之後，也還是傾向於沿用這種集權型管控。
2樓：百千萬個為什麼
一、集團管控模式的三種型別
集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。
1、投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業併購行為，是一種分權管控模式。
2、戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設定具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介於集團與分權之間的一種管控模式。
3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網路/技術控制、新業務開發、人力資源等等，是一種集權的管控模式。
二、集團管控模式的選擇
可能每個企業集團的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業的實際情況呢？集團管控模式的選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、企業家領導風格等因素的影響，企業應深入分析自己在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。
1、行業特點。不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重與分權型的管控模式。
舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營後要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產車間，除了根據排程開停機、裝置檢修、保障安全生產之外並無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。
2、發展戰略。發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全域性性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種型別。對於單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。
而對於無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間需求平衡。
3、組織規模。組織規模決定了集團總部的管理幅度和範圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分佈在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策。
但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個專案需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激勵的行業發展態勢，因此萬科在2023年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。
4、企業家領導風格。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要。企業家亦是如此，有些企業家善於把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。
集團管控有哪幾種模式？企業應該怎麼選擇呢？
3樓：匿名使用者
一般來說，集團總部對下屬企業的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為三種管控模式。我是人力資源專家—華恆智信的一名分析員，總結了以下這三種模式各自的特點：
（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什麼都管。
並且一般總部對職能人員的人數要求較多。
（2）戰略管控型，相比於前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中於財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。
關於集團管控模式選擇
4樓：無謂無求
談論集團公司的建設和發展，一個不可以迴避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。
建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。
選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。
企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種型別。對於高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向複製和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。
相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，並對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。
組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分佈越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分佈區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。
而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。
另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是「先有兄弟，再有老子」。
這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。
有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善於制定規則，能夠鬆放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向於分權型管控，這是因為他們成長於系統的、規範的組織體系中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之後也自然的傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之後，也還是傾向於沿用這種集權型管控。
除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特徵、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之後，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。
請問工作服裝應該如何選擇
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