1樓：布丁粉
經過幾十年如一日的埋頭苦幹，華為已經使得我國在5g領域成為了具有雄厚技術積累的領軍者。幾乎所有5g電信網路相關的專業人士都知道華為的技術目前已經是行業第一，其5g技術具有價效比超高且同時技術水平更先進的特徵，按理說東西又好又便宜，就應該受到所有人的歡迎，然而現實並不完全是這樣的。最為明顯的就是印度的倒戈。
由於眼紅中國的發展，美國千方百計的「針對」中國，這不"戰火"一燒就燒到了代表當今世界電信網路服務最高技術的5g領域。美國拉起自己的「小弟」一起排斥和打壓華為的5g佈局發展，相當於圍繞5g技術，美國逼迫世界各國在中美之間選邊站。但是令人欽佩的是，華為目前在全球獲得的5g合同仍然是最多的，已經超過了50份5g合同，比愛立信和諾基亞都要多。
實際上，今年以來，已經有不少的國家在獲得了華為的5g通訊裝置後推出了5g商用網路服務。但是有一個國家至今仍然處於觀望和搖擺之中，就是南亞大國印度。
而前段時間，華為因為印度的長時間簽訂合同後卻未能履約而善意地提醒過印度，希望其能儘早開始5g網路的建設，以免耽誤5g服務的上市時間。然而這幾日，澳大利亞率先開炮，其自己拒絕了華為後又勸說印度排除華為參與到5g的建設中。而如果印度聽信了澳大利亞的蠱惑，那麼印度的5g網路服務可能要推遲2至3年的時間，而這也意味著印度圍繞5g的整個資訊產業生態的發展也會滯後同樣長的時間。
如果在當下這個關鍵時刻印度將華為剔除出5g的建設中，而選擇其他的電信合作商，印度未來可能還會遇到不少的麻煩，這也是難以預料的事情。
這次印度有可能讓華為參與非核心領域建設的計劃，和此前英國的計劃完全雷同。其實英國雖然限制了部分領域使用華為，但最後還是借華為的裝置才在多個城市啟用了5g的服務。印度很有可能也是想學英國這招。
其實華為已經為印度提供了很多年的電信技術服務，為印度的經濟和社會發展做出了極大的貢獻。而實際上，該國的一些**人士也對華為充滿了好感，其情報部就認為在確保通訊安全的前提下，華為是最為優先的選項，而據接近莫迪的**人士透露，具體是否使用華為技術主導5g建設最後將呈報給總理做出最終決定。
2樓：apdshop潮牌工作室
可能是因為印度突然覺得不跟華為合作是一個不明智的決定。所以才會態度發生變化。
3樓：
在中美之間謀求印度利益最大化，謀求以退為進
4樓：冰湖凝心
態度模糊的印度突然頭腦開竅了，覺得有利可圖了。
5樓：
其實背後的原因也很現實，首先就是印度缺錢，如果拒絕華為，採用愛立信和諾基亞的裝置，印度的5g建設成本或提高20-30%。
6樓：滴嗒噠天蠍
因為已經有國家和華為合作了，如果再猶豫可能就得不到自己想要的了
7樓：匿名使用者
因為沒有其他好的了。業界普遍認為印度龐大的5g建設更應該選擇物美價廉的**商，如果在當下印度將華為剔除出5g的建設中，而選擇其他的電信合作商，印度未來可能還會遇到不少的麻煩，這也是難以預料的事情。
8樓：
有可能是因為印度人突然覺得華為並沒有那麼好。
9樓：麻辣雞塊不要辣
因為他看到了華為的市場，畢竟沒有人會跟錢過不去。
10樓：
因為他們感受到了壓力。畢竟中國的華為已經崛起。
11樓：
可能是背後有其他國家搗亂，或者其他的技術問題正在交涉。
華為公司為什麼在海外經營
12樓：匿名使用者
隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。
其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入瞭解。
中方員工：津貼、培訓雙管齊下
對於外派員工，華為有2種方式：一是自願，二是工作需要。
小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。儘管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自願外派到印度工作。小張對《it時代週刊》記者透露：
「華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標準不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。」因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。
對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常採取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出於對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。
另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：「華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球檯，並撥專款從國內購買電影光碟。
同時，對於已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。」
然而，對於華為外派員工來說，真正富有魅力的並不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟體開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟體開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為「以專案帶動技術骨幹輪流赴海外工作」制度。
以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟體開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的矽谷，眾多著名it企業皆把實驗室設立此地。在這裡，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。
同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟體開發和專案管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多專案，都是由華為中方的軟體開發人員和印度軟體開發人員共同承擔。
一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國後，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟體開發和管理的骨幹。這對於華為而言，是一種快速培訓軟體技術開發人員的有效途徑。
就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟體開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群飢餓的「土狼」蛻變為驍勇善戰的「獅子」。
當地員工：本土化重在引導
但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，並非一味迎合，它更注重的是對當地文化「包容性」和「引導性」。
在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由於墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。
即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閒聊更是見慣不怪。
華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員工終於也接受了華為文化，工作賣力起來。
而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中儘可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是儘管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所裡每月選定一天為「公開日」。
在公開日裡，所有員工都可以直接對領導和各級專案主管人員提意見。最初，印度員工出於生性謹慎而很少願意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。
比如，將平時上班服裝改為休閒類服裝的建議就是由印度員工所提議。
在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。
隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然後又在華為文化的薰陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特徵。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的**，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。
隨著「本土化」經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷髮生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨幹挑大樑變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟體專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟體，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。
鞭長能及：統一的管理平臺
為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由於「山高皇帝遠」，很多海外機構往往容易出現財務控制過鬆、成本上升和滋生腐敗等問題。那麼，華為如何避免這種現象的產生呢？
據瞭解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基於公司統一的管理平臺。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與ibm公司合作，建立整合產品開發流程（ipd）和優化整合**鏈（isc）。
同時，華為公司財務的it建設全面。it系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為intranet網路專線連線了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。
可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。
小張說：「除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。」
除了在辦公條件上對海外機構加以規範和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：
「公司網由資訊保安部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟碟機被封，關於技術資料，每個人只能接觸自己的部分。」
除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的瞭解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的「山高皇帝遠」的弊端，在華為不會存在。
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