1樓：匿名使用者
第一步應該是要思考你想找到什麼樣的合夥人，什麼樣的合夥人才能一起把你巨集偉的想法變成現實。
一般來講，你要想相親一樣對未來的合夥人設定條件，這個條件不見得參考別人，只需要適合自己。比如財力雄厚？執行力強？人脈寬廣？顏值高？溝通能力強？
一定要仔細考慮清楚你自己的能力和資源，還需要哪些來互補，想好這些標準，才可以在茫茫人海中尋找到優秀的合夥人。
第二步應該是主動出擊，去合適的範圍裡尋找你想要的合夥人。 很多人創業找合夥人會優先考慮自己的親人、朋友、老同學或者同事，這些當然都是非常好的圈子，而且對你創業都會很有幫助。
但你要知道有些人可以當很好的朋友，但不可以做很好的合作伙伴。一定要嚴格按照前面設定好的標準，反覆考量，謹慎挑選。
第三步應該是吸引你想找的合夥人和你一起創業。喬布斯如何說服可口可樂公司的銷售總裁來幫自己銷售蘋果的故事很多人都聽過，現實中說服別人，特別是優秀的合夥人來和自己一起創業，是一件很困難的事情。
卓越的人才傾向加入卓越的團隊，要吸引到卓越合夥人，首先創始人必須是能得到合夥人認同的，能夠相信創始人的事業願景，被創始人的人格魅力所吸引。所以想吸引別人，必須努力經營自己，優秀的人才會相互吸引。
2樓：河北師範大學研究生
主要就是信任與不信任，這個很關鍵
找合夥人，要注意什麼？
3樓：奇蹟
原創作者：章宇辰
嘉賓簡介：上海合起躍資訊科技****ceo，創立創業找合夥人社交平臺愛合夥，現已累積20萬註冊使用者，包括4萬實名認證創業者和企業主。 全球創業領導力課程(startup leadership program)中國負責人，自2023年累積過百家學員企業從slp的16周培訓畢業，多家學員企業在畢業後獲得包括中國加速在內的vc機構的投資。
1.初期合夥最應該注意的是什麼？
這個問題的答案其實是有一整套的方**，我希望把這套方**分享給大家，特別是能讓大家解決初期合夥這樣一個階段會出現的一些問題。
初期合夥其實存在非常強的一個不確定性，這種不確定性可能來自於專案本身也來自於人，一開始合夥的時候大家有好奇心，都以為對方能幹什麼，都以為對方帶了某種特殊的技能，可以幫助專案怎麼樣，當然這些都有可能發生，但最終時間會告訴你真相。
站在個人的立場，我們不能讓這些風險完全不可控，要儘量降低這樣的一個不確定性所以才會有這樣一套方法。讓雙方在見面的時候，在還沒有正式確定合夥的時候，在大家第一次面對面坐下來聊的時候，就已經開始在討論這樣不同方面的一些問題了，包括你真的相信什麼？你的個人目標是什麼？
你到底能夠幹什麼？你能夠能夠投入多少？能夠承擔多少風險？
2.合夥人協議是否可以寫入「公司章程」？這樣就能更具備法律效用？
實際上，現在的公司章程基本在所有中國城市的工商局都是模板化的，如果你去工商局註冊一家新的公司，然後在公司章程裡面出現了一些當地工商局老師看不懂的東西，那麼他基本上不太會讓你註冊這個公司，所以把合夥人協議寫入公司章程，我覺得可行性不是很大。
而且我們今天講的這些問題呢，並不是直接上升到法律的層面，因為這些問題法律還沒有辦法完全觸及到，更多的是人與人之間軟性的合作協作，然後再考慮自身能力是否互補，能夠承擔多少風險這樣的一個情況。
我不建議大家嘗試把合夥人協議寫入公司章程，但是我們可以把剛給到大家的十個問題結論把它書面的記下來，有些我們可以以書面的方式把它寫入到內部的協議上面，可能並不一定完全具備法律效用，但是可以作為大家的備忘錄。即便是在合夥人這個核心團隊的搭建上面，我們都是走過一個正規的，系統化的方法，所以，每一次的結論我們都可以把他書面記下來以備日後所用。
3.跨地區合夥的可能性？
跨地區合夥我覺得是完全可能的。因為我自己的合夥人和我並不是在同一所城市，愛合夥也有其他的合夥人是在另外的城市，這種可能性取決於這個合夥人他負責的是團隊哪塊內容，有些角色可能恰恰不需要他和團隊在一塊兒，而是更需要他在不同城市開拓不同的業務。
現在網際網路這麼發達，我們團隊內部都會用一些線上的協作工具，我也建議大家可以去嘗試，這些協作工具其實已經可以很好地解決了雙方溝通和異地協作的問題。
4.前期所有都很談得來，後期做事，合夥人能力上有了不足產生差距，或者狀態上發生改變，該怎麼解決？
這個問題我覺得問得非常好，其實就是我們今天講到的最後一個模組。每一個合夥人的能力，他可能是適用於整個專案的不同階段，當然在前期大家都需要一個瞭解的過程，那麼，在你開始創業的時候會相對比較習慣性的把事情想得非常好，創業的人都是給自己打了十足的雞血，所以他肯定是習慣性的樂觀去想整個事情的發展和每個人的投入和每個人的能力展示，這是很正常的。
但是當公司遇到困難的時候，你會發現有些合夥人的能力可能跟不上，可能是主觀和客觀的跟不上了，你需要有這樣的一個事先條件或者是約定來應對這樣一個可能會出現的情況，即便是員工他也可能會因為主觀或者客觀原因沒有辦法勝任他的工作，那麼你的勞動合同裡面就會有這樣一條規定，人事錄用之前，你可能會跟他講如果這樣的情況出現會怎麼樣，你可能會制定一套考核標準，合夥人也是一樣。
當然如何制定這個考核標準其實是蠻有藝術的一件事情，因為合夥人其實是最早加入你公司的員工。他是在一個最不確定的情況下加入你們公司，可能你這個公司還沒有一個已經規模化運作的業務，你沒有辦法用一個簡單的方法去考核，這個沒有統一的答案，我只能說每個專案都不一樣，每種情況都不一樣啊，你們可以自己去制定一個適合你們自己實際情況的考核辦法，與合夥人討論如何制定考核辦法這樣的的過程，我覺得能夠極好地展現出你和你的合夥人，潛在合夥人之間默契的程度，談一件好的事情大家都是笑哈哈，很樂觀，但是談一件不好的情況的時候，就能夠看出一些本質的東西。
5.技術入夥與資金入夥的股權有沒什麼好的方式去分配？
資金入夥和技術入夥都是很普遍的一個情況，一個專案肯定是有人出資的，出資這一塊比較好計算，你出多少錢，然後整個專案會有一個簡單的估值，我想說的是技術入夥，一些非傳統的帶有一定顛覆性意義的網際網路的創業專案，或者是一些新的模式的創業專案。人的投入，技術的投入，個人智慧的投入，其實是非常重要的。所以資金的投入，你可以看成是早期的天使投入，有了這筆錢能夠啟動這個專案，但是真正能讓專案走的長遠的肯定是背後的人帶來的資源和技術，還有智慧。
如果專案成功了，我的建議肯定是把能夠帶技術帶智慧進來的合夥人創始人會成為專案主要的收益者，但是技術入股，它不像資金入股從第一天就已經投入了，因為技術入股是需要時間的，如果合夥人只工作了一天，一個月那麼其實他技術入股的含金量很小，這就是我剛剛提到過的技術入股的股權按照時間來兌換的機制。
如果你是技術合夥人，或者帶資源，帶智慧資產投入的合夥人，那麼你的股權是按照時間來兌換的，這個和資金入夥的分配不一樣，資金入夥第一時間就拿到了股權，技術入夥你如果第一年就離開公司的話，一般來說你是拿不到股權的，比如說你們約定的時間是四年可以拿到百分之四十的股權。第一年之內離開這個專案的話，就拿不到任何股份，如果你是第一年之後，又只做了一年，那麼第一年之後，你就可以拿到百分之十，然後你可以按照季度，月甚至按照周呈現一個線性的增長。
6.合夥的話肯定是要有時間投入的。如果是有兼職的話，那麼如何才能保證合夥人的投入？
這個我沒有辦法用一個統一的方法來解決，但既然能夠把這個話題丟擲來，非常重要的一點是你們要去談這個事兒而不怕得罪彼此，不怕損害這段你們臆想中可能會非常好的合作關係，而且在最早的時候就要去談這件事情，回到是兼職還是全職的問題，你很難就是在一個專案還是萌芽階段時候就要求所有人都馬上全職。
其實這個很難去保證，所以呢，有兼職開始創業的情況我覺得這個是很普遍的，特別是在愛合夥的平臺上面，很多的會員都是在兼職找創業專案，對這些人來說。他們發現一個好專案，可能最開始的一段時間就是兼職投入的狀態。
那麼你怎麼能保證合夥人在兼職情況下可以投入呢？就像我之前說的還是要約定和制定一個考核辦法，不管是投入時間還是效果的考核，至於具體考核的方法，每個專案都不一樣，但是去探索這樣一種考核的方法，把這個問題客觀地丟擲來聊，我覺得這就是非常重要的一步。
7.投資初期，如何找到合適的股東來進行專案投資？
因為資金這一塊基本上都是新創專案的痛點，沒有資金相當於截流了。這很難用一個標準的回答方式來回答這個問題，因為所有的新創專案找投資人非常重要，但是找投資人的話，一方面是為了資金為了錢，另外一方面也是為了驗證你的創業想法。
所以我建議找投資的話，其實是在找相信你選擇的這個賽道，相信你選擇的這個方向，相信你自己在追求的這個價值的天使投資人。天使投資人其實給你帶來的不光是資金，因為他們資金從絕對數上來說肯定是很有限的，我聽說中國著名天使投資人薛蠻子，其實投下來的話一般一個專案也就是五十萬，但是創業者真正看重的是老薛他背後帶來的這些資源，是他本身為了專案站臺所帶來的的影響力。
8.合夥過程中難免產生分歧，以及抱怨。創業的初期是艱難的，我們應該如何處理分歧，並保證前期的穩定？
什麼樣的分歧是致命的分歧，什麼樣的分歧，只是表面的分歧？我覺得有很大多數的分歧應該是你們可以定性的，有些分歧是關於產品的，可能是ui，可能是某種推廣的方式，可能是你在產品銷售中的一些話術，這些都是表面的分歧，它不影響核心。
如果是核心的分歧，那就是你們團隊在創業開始之後已經約定的，不可以改變的一些東西。比方說你們就是要做一個社交平臺，或者說你們就是要改變人的溝通方式，這應該是一個團隊在一塊非常重要的一個原因，這個不應該被改變，那如果在這個上面產生分歧我覺得它就是一個核心的分歧。
9.自己找合夥人找錢和專業性投資公司幫我們找合夥人找錢的區別在**？
我知道一些投資機構有時候也會來找到我們，因為他們也想為他們所投的標的公司去找合夥人。一般這樣的專案相對來說不會在一個非常早期的創業階段，如果是早期專案的話一般投資公司不會介入找合夥人，因為這是創始人展示他自己的創業能力，自己找人脈能力最基本的一面。
如果到了專案發展後期階段，比方說是ab輪或者是更後面的階段，這個時候其實所謂找合夥人我覺得是等同於找高管吧，那麼你可能會通過一些獵頭平臺啊，或者是愛合夥平臺也會提供一些這樣的服務，給相對比較後期的公司提供物色合夥人但其實更像是一個高管角色的獵頭服務。
10.初期的合夥人離場帶來的連鎖效應很大，遇到這種情況如何妥善處理？
初期的合夥人離場確實對專案的傷害很大，但如果出現這樣情況，我想創始人應該先坐下來想想為什麼會這樣。合夥人離場是因為專案的原因還是因為人的原因，如果是專案的原因應該從專案裡面去找解決方法，如果是人的原因，這個合夥人可能本身就不太適合這個專案，當務之急是如何去物色一個合適的人儘快來彌補這個空缺。
當然這樣的問題在專案後期發生的話，我們沒有辦法避免，但是如果可以的話，應該儘可能做好一些預防措施和準備，如果合夥人他自己沒有辦法承擔應該有的責任，他的能力跟不上了，要離場了，那麼你需要通過什麼樣的制約條件和措施來對專案進行止損。
11.專案在什麼時候可以進行接觸投資人或者機構，需要注意點什麼？
接觸投資人是驗證你創業想法一個非常好的方法，從而去獲得一些反饋，特別是一些在行業內有一定深度，不是說非常知名，但是至少是懂你這個創業領域的投資人。
所以我的建議是一開始就想辦法去接觸他們，如果是在矽谷的話，我們有個說法，一開始就去邀請他們喝咖啡，你可以不跟他們約定好時間，比方說和每個投資人大概聊半個小時一個小時，你不用說一定要從誰這邊拿到投資，但這樣的一個方式可以讓你重新從不同的角度來思考你的創業專案是否可行。
當然在去找投資的時候，特別是一些機構，或者是個人的天使投資，你應該知道他們是不是懂這一塊的。所以，如果是本身不看這一塊，或者不懂這一塊，沒有辦法給你提出一些建設性觀點的，你在跟他聊之前就應該知道，這樣的話可以避免浪費時間。我還是那個觀點就是儘量少浪費時間，創業者最重要的是時間，所以儘可能地高效率，把時間花在應該花的地方。
12.技術合夥人堅決不要和不懂技術的創始人在一起嗎？
這個問題沒有絕對，肯定不能說堅決不要。這個問題的背後其實是對映出了一個客觀存在的現象，就是技術派的合夥人和完全不懂技術或者是不懂產品，只懂業務的創始人在一塊兒的話確實會出現雙方在理解上的一些偏差，這些理解上的偏差客觀上會影響到專案上的發展，在一些關鍵決策上面效率會低一些。
那麼又回到我們今天的方**了。如果你是一個不太懂技術的創始人，今天你要去談一個技術合夥人，你如何在一開始坐下來的時候就開始談這個問題，其實從第一個模組就可以談到這些，因為從一個技術合夥人角度來說，他對一個專案的理解可能會跟你從一個非技術的角度思考有一些偏差，那麼你們一開始的話就應該深挖這個。這個專案裡有哪一塊是你們共同相信的，從你非技術的角度和從技術角度是不是可以真的走到一塊兒。