生產外包的操作流程及怎麼樣去管理

時間 2021-07-26 04:25:13

1樓:匿名使用者

這個問題難度確實很大。呵呵

做自已的品牌,讓別的廠家去做,一般要根據客戶的訂單下來後,要安排外協廠生產訂單,然後給其它外加工廠下達生產指令單,完後,產成品入庫。料的話,看你與外協廠是如何合做的,有的是去料加工,有的是備料加工,產品質量有qc檢驗的,還有自已的產品工藝檔案上都有詳細的說明。 與客戶溝通的方式很多qq,傳真,**。

2樓:匿名使用者

生產外包是以外加工方式將生產委託給外部優秀的專業化資源,達到降低成本、分散風險、提高效率、增強競爭力的目的,即是將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心業務或加工方式外包給專業的、高效的服務提供商,以充分利用公司外部最優秀的專業化資源,從而降低成本、提高效率,增強自身的競爭力的一種管理策略。

生產外包經營模式已有近兩百年的歷史,但真正發展是近十多年的事情。隨著經濟全球化,競爭全球化,許多跨國公司紛紛將製造基地外移到包括中國在內的亞洲區域。如愛立信將除中國以外的手機生產全部外包給新加坡的flextronice。

寶元鞋業分別接受耐克、阿迪達斯、匡威的生產外包業務。據專業部門研究表明,實施外包戰略可使產品開發成本節約9%,生產能力和質量平均提高15%左右。   生產外包結束了自給自足的組織模式,把非核心技術工藝的大部分外包給別人,而在核心技術上區別於競爭對手,這已成為全球成功企業的共同做法。

生產外包與傳統生產方式的區別

生產外包作為一種全新的生產經營方式,究竟有什麼誘人之處,使高層決策者如此趨之若鶩?究其根源,還是因為它改善了傳統生產方式的不足,與傳統生產方式相比有不少優越之處。

傳統上,企業出於管理和控制的需要,對與產品製造有關的活動和資源一直採取「縱向一體化(vertical integration)」管理模式:或自行行擴大自身規模,或參股到**商、銷售商企業,殖民地為其提供原材料、半成品或零部件的企業形成一種所有權關係。 「縱向一體化」在市場環境相對穩定的情況下尚有一定的合理性,而磁品壽命週期不斷縮短、企業之間競爭加劇、全球市場變化莫測的情況下,則顯露出種種缺陷:

增加企業投資負擔;承受基本建設週期長等風險;迫使企業從事不擅長的業務活動;在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手,如此等等。其結果是分散了整個企業的資源和精力,無法經營好核心業務,削弱了企業的競爭能力。因此,20世紀80年代以後,國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式,出現了利用企業外部資源快速響應市場需求的思想,贏得在低成本、高質量、早上市等諸方面的競爭優勢。

說是所謂的「橫向一體化(horizontal integration)」思想。它形成了一條以企業為結點的從**商到製造商再到分銷商的、貫穿所有企業的「網鏈」。顯然,這些企業必須達到同步、協調執行,才有可能使價值鏈上的所有企業都能受益,因此價值鏈管理的概念應運而生。

價值鏈管理的實施給企業帶來了顯著的效益。

[編輯]生產外包的步驟

生產外包有以下幾個步驟:

確定廠商型別:根據你們公司的規模、外包的數量、金額、質量要求、技術要求,決定待選的廠商的規模和水平。

尋找外包廠商:根據以上要求,開始尋找廠商。並要求其填寫「**商/外包商調查表」,介紹其基本情況。

實地檢查:選擇幾家符合基本要求的,組織生產、技術、質量、物料等部門的人員對每家廠現場檢查其生產運作的各個方面。

決定待選廠商:根據各部門的反饋,選定幾家好的。要求每家針對你們檢查時發現的問題提供糾正預防措施。有必要的話,組織2次現場檢查。

選定**廠商:根據每家的糾正預防措施實施情況。選定**廠商。

廠商**:傳送用於**的圖紙、檔案給廠商(注意:之前應要求該廠商簽訂保密協議)。

可要求每家廠商貴公司固定的格式**,並給出明細(材料、人工、管理費用、利潤),比便於分析比較。收到**。

選定廠商:**分析。選定合適的幾家。

樣品認證:提供製造檔案給選定廠商,製造幾個或幾十個樣品。由公司的技術、質量人員檢查認證。未通過的,視情況要求再作樣品並提供糾正預防措施或直接取消資格。

小批量產品生產認證:通過樣品認證的話,生產幾百或幾千個,並組織生產、技術、質量、物料等部門的人員現場認證該廠的生產組織各個方面。並提供糾正預防措施(沒可能沒有毛病的j)

外包廠商認證:糾正預防措施實施情況良好,即可認證。

跟蹤:質量決定前面多少批次需全檢,接下來的檢驗比例,幫助廠商改進質量,直至免檢。也可派駐廠商處負責任何問題的解決,監督交期和質量,以及廠商的製造費用。

定期降價+定期現場檢查。

注:3和6步可互換,根據情況決定。 實施生產外包的前提條件

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