1樓：幻世萌
文/ 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與併購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人
（沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘息的機會，哪怕只落後一點點，就意味著逐漸死亡。——任正非）
戰略是以未來為主導，與環境相聯絡，以現實為基礎，對企業發展的策劃、規劃，它研究的是企業的明天。創新是一個過程，企業的發展過程是不斷創新的過程。從根本上講，不斷創新發展戰略是實現企業快速、穩定、健康地發展的保證，企業的管理者在重視技術、營銷、管理、融資等方面創新的同時，應更加重視企業發展中的創新戰略。
華為是一家創新型的企業嗎？某通訊製造商的高管曾經總結：過去20多年全球通訊行業的最大事件是華為的意外崛起，華為以**和技術的破壞性創新徹底顛覆了通訊產業的傳統格局，從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的資訊服務。
然而，「創新」一詞在華為的「管理詞典」中卻不多見，在任正非的上百次講話、文章和華為的檔案中，「創新」是被提到的次數是比較少的。尤其在近兩年所謂的「網際網路思維」大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下，任正非卻大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下「拒絕機會主義」，沿著華為既定的道路，並且不被路旁的鮮花所幹擾，堅定信心地朝前走??
那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑑的創新理念？
一、華為的創新曆程
大家都很想知道華為是怎麼創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。
可是，在華為「自主式創新」是一種「反動」的提法，任正非從來都是講「開放式創新」，而且特別強調「以客戶為中心」的創新。
華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2023年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入「無人區」之後的創新模式。
第一階段：學習、追趕及差異化創新
這一階段華為的學習標杆和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：「愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了」
1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標杆和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「強」。從早期簡單的「價效比」競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。
如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與晶片化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。
第二階段：以客戶為中心的開放式創新
與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入「無人區」之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。
「領先三步是烈士」，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。2023年他作為軍隊的「科技標兵」代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。
但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標杆與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須「保證公司的商業成功」。而在進入「無人區」後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。
開放式創新就是要吸取「宇宙」精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店佈局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和**鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。
二、華為的創新實踐
如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：
「創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功」。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。
1、技術創新
華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分散式基站，一個叫singleran，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2g、3g、4g三種無線通訊制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。singleran解決方案採用統一平臺架構和軟體可定義的設計模式，提供了動態網路容量靈活調整和擴充套件的能力，實現了gsm/umts/lte等不同制式網路間協同和集中排程，有效提升網路資源效率，為使用者提供了無處不在的寬頻業務體驗。
華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著複雜無比的數**算，並非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠**。
在歐洲市場，**最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
2、以客戶為中心的微創新
無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬頻提速，而光進銅退是寬頻提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。
統計資料顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沉澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉澱外，運營商還面臨著光纖網路業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能採取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。
華為在幫助海外運營商實施ftth網路部署的過程中注意到這一問題，於是2023年立項研發，2023年釋出了iodn解決方案樣機，實現了對無源光網路的視覺化管理。對於運營商來說，實施簡單、**可接受是華為iodn受青睞的重要原因。
3、組織創新：華為鐵三角組織創新
「鐵三角」是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。「鐵三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以專案為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。
華為在管理上實行高度的**集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在「推」。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的「鐵三角」，並對其分配權力，逐步形成「拉」的機制，準確地說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。當每個「鐵三角」拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併剪去，組織效率就會有很大的提高。
管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的互動節點都能夠得到控制。
三、華為的創新七原則
原則一：鼓勵創新，反對盲目創新
在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。
華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。ibm在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。
幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。
失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。
原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動
以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平臺。
原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈
超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。it泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。
許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。
華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。
原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單隻蜜蜂的機體過渡到叢集機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網路，網路的節點與網路本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網路的節點。
任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」從側面解釋了華為式的「蜂巢思維」。在他看來，蜂群網路的節點可以簡化為一個「咖啡杯」，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並儘可能快速開展合作。
「在這個『咖啡杯』裡，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。」任正非對員工們說，他甚至提出可以試試「人才眾籌」，就是對特優秀人才可以「快進、快出」，不扣住人家一生。
「不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的**、專利??只求跟他們合作。」任正非將相容幷蓄更進一步，他說，「咖啡杯裡」不僅要有有學問的科學家，還要有一些「歪瓜裂棗」瞎搗亂；也期望「黑天鵝」飛到這「咖啡杯」中來。
原則五：在繼承的基礎上創新
任正非說「新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！」，即研發人員研發一個產品時要儘量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。
華為一直堅持的是「每年拿出銷售收入的10%作為研發收入」這一原則。更高的原則是：不能拿「看似富裕」的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有價效比的產品。
這方面華為吃過虧，華為最初對「創新的根本內涵」理解也是模糊的，以至於華為早期在追求「純粹技術創新」文化引導下，開發的交換機和傳輸裝置遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通訊行業客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。
原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間
創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支援和保障。
原則七：只有擁有核心技術智慧財產權，才能進入世界競爭
在企業發展戰略中，智慧財產權戰略是其重要的組成部分。然而，智慧財產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。
具體來看，華為的智慧財產權戰略可歸為三點：1、智慧財產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的智慧財產權能力。2、實施標準專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標準，積累基本專利。
3、遵守和運用國際智慧財產權規則，依照國際慣例處理智慧財產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決智慧財產權問題。
正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護智慧財產權。我們要依靠一個社會大環境來保護智慧財產權。
依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了一個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網路化；未來二三十年是資訊化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護智慧財產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。
結語世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。
要消除創新決策阻力的影響，企業家一定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。
3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。
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