公司的組織架構由誰來制定，一個公司的組織架構由誰來制定

1樓：沃明顧問

組織架構的設計應該遵循一定的「理性」，有科學道理在裡面，只拍腦袋不成。

你要考慮橫向的流程，然後考慮縱向的職能劃分，以提高效率，利於工作，互相監督，適當考慮人的安置（儘管不應該以人定崗，但是民企中，這是現實情況，一些不能辭退的人，又有影響力的人，你要考慮給他們合適的位置）。

我說這麼多，意思就是，「合理」的組織架構，不是總經理可以「制」的，這需要專業人士，所以需要人力資源部發揮應有的作用。但是很多企業人力資源部的人只能做「人事」，這種情況下，就需要高層親自出馬來做了。

一些公司，還有「薪酬委員會」這樣一個虛擬組織，由一些高層和中層參加，這個組織也會負責組織架構，以及崗位編制設定的工作。

總之一句話，由專業知識的人來「制」，由總經理，甚至董事長來「定」。

希望對你有用。

2樓：匿名使用者

一般而言由總經理室，也就是企業最高領導層定大概思路，由人力資源部具體實施，再由下面進行反饋溝通，最後提交企業最高領導層，研究決定。

3樓：匿名使用者

樓上說的完全正確。

由專業知識的人來「制」，由總經理，甚至董事長來「定」。

我補充一下，不少公司都是，由老總制，老總定。其他人沒權利參與

4樓：匿名使用者

私企——按照自己創業的思路加上別人已有的經驗

國有——「老路子」

一個企業剛成立，怎麼去設立組織架構

5樓：是嘛

要確定企業的組織架構型別。組織架構型別分為：****制、子公司制、連鎖制、事業部制、分公司制。

企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。

單個的、具體的、細分的小部門組織架構圖做好後，結合在一起就成組成了整個部門的組織架構圖，然後再把每個部門的（比如生產中心的、行政中心的、營銷中心的、其它部門的）組織架構圖結合起來，就形成了整個企業的組織架構圖。

擴充套件資料

組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。

企業在實際制定組織架構圖時，可能存在各種型別的組合。比如事業部制+****制，事業部制+分/子公司制等。每個行業的組織架構圖不一樣，不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。

6樓：合易人力資源管理諮詢****

對於剛成立的企業，在考慮進行組織架構時，需要重點考慮以下幾個關鍵點：

1. 根據企業和行業特點，重點圍繞企業現階段的發展目標，選擇適宜的組織架構模式。初創企業往往船小好調頭、在經營和決策過程中有較高的靈活度，這時適宜採用扁平化的組織架構，獲得更快的決策和執行效率。

2. 核心和關鍵職能：圍繞公司的核心業務，考慮哪些職能是企業當前生存發展中不可或許的關鍵職能。

而對於一些保障性、非關鍵職能根據企業實際進行綜合性的設定，比如初創期企業往往考慮將人力資源管理、行政管理職能綜合到一起，設立人事行政部門，綜合統籌相關事項，以滿足企業當前所需為前提，不可過度超前配置。

3. 參考同行業對標企業（與企業具有一定可比性，而非盲目追求行業標杆）的職能設定，研究其發展過程中的組織架構演進過程，為本企業的組織設定提供節儉。

4. 對於初創企業，組織架構的設定應當儘量精簡、高效，分工不宜過細，不宜追求大而全。初創企業的部門設定最好能夠簡單明瞭，避免過多的管理層級，一般有三個管理層級就足夠多了；並且要特別注意組織中資訊溝通的渠道是否暢通，部門間的合作是否協調有效

5. 初創期企業人力物力有限，在進行部門和崗位設定時必須要結合當前人員的情況。在規範化運作的成熟期企業需要著力避免的因人設崗、身兼數職的情況，而對於初創期企業來說往往是依靠於某一個或某幾個人為核心創造收入和業績。

在這樣的情形下，一定程度和範圍內的「因人設崗」或者「身兼數職」的情況往往非常必要的，但伴隨企業的不斷髮展這種情況會逐漸改變。

6. 權責分配的主要界線應清晰，對於經營過程中的重大事項應當明確「聽誰的」、「這件事情誰說了算」，即不同事項的決策權的歸屬應當明確。