1樓：遊樂裝置
一開局：為成功布局
**要高於所預期的底牌，為談判留有周旋的餘地，在談判過程中，大多數都是在降低**，抬**格的時候卻是很少很少的。因此，應當有一個最佳**價位，也就是說，所要報的**對自己最有利，同時可以使買方看到交易對他們自己有益。在對對方瞭解越少的時候，開價就應該越高，理由有兩個：
1.對買方或其需求瞭解不深，或許他願意出的**比想的要高；
2.如果是第一次合作，在這個時候能做出很大的讓步，就顯得很有合作誠意。
對買方或其需求瞭解的越多，就越能調整的**。但是這種做法也會有不好的地方，如果對方不瞭解，最初的**就可能令對方望而生畏。如果的**超過最佳**價位，就暗示一下的**尚有靈活性。
二中局：保持優勢
當談判進入中期後，要談的內容就會變得更加清晰，這個時候的談判不能出現對抗情緒，這點很重要。因為在這個時候，客戶會很迅速的感覺到是在爭取雙贏方案，還是保持強硬態度事事欲佔盡上風。有一種交易法對賣家是比較有利的，在任何時候買方在談判過程中要求做出讓步時，應該主動提出相應的要求，如果客戶知道他們每次提出要求是，都要求相應的回報，這樣可以防止客戶沒完沒了的提出更多的要求。
三終局：贏得忠誠
步步為營是一種重要方法，因為它能達到兩個目的，一是給客戶一點甜頭，二是能以此使客戶贊同早些時候客戶不贊同的事情。
贏得終局圓滿的另一招是在最後時候做出一些小讓步。很多營銷高手都深知，讓對方樂於接受交易的辦法是在最後關頭做出小小的讓步。儘管可能一些讓步小到可笑，但是效果確是很明顯有效的，因為重要的不是讓步多少，二是讓步的時機！
討價還價中用到的一些小方法：
1：**低，則成交低，**高，則成交高：在**的時候不能因為自己極力想得到合同而儘量壓低自己的**，如果這樣的話，留給自己以後**談判的餘地就很小了，即使成交了，也會大大降低自己獲取的利潤。
2：以讓步換取讓步：在與客戶的**談判中，對客戶的讓步應該是在對方給多大的讓步的基礎上進行的。
3：**分解法：對於包含不同產品的交易的談判，可以進行分解**，而不是報給對方一個總體的感覺較高的**，這樣可以降低對方對**的敏感度，有利於成交。
4：最後時效法：吸引客戶，可以採取優惠，免費服務，提供獎品等等一些**手段。為了爭取訂單成交，應該利用客戶這種貪小便宜的心理，採取以服務制勝的方法。
5：逐步收窄法：在和客戶的**談判過程中，對於每次降價都要保持一個原則，就是每一次讓步都要小於上次讓步的原則，最後的讓步是一點一點的後退，給對方形成一種**的確已經到了無法再降的地步，如果一味進攻的話可能失敗的印象，最終達成一致。
2樓：匿名使用者
第一部分：下水道原理（疏通渠道）
每家都涉及到下水道被堵塞的情況出現，但是在出現這種情況的時候，我們需要做的是什麼呢？那就是自己或者藉助外力立即想辦法把下水道疏通，而不是我暫時不使用下水道，把潲水倒到其他的地方去。當然這樣一個簡單的問題，誰都知道應該怎麼解決。
然而，銷售工作一樣，在銷量產生一定程度的阻礙的時候，我們同樣需要的是清除阻礙物，疏通渠道。涉及到銷售的各個渠道：經銷商；分銷商；批發商；零售商；消費者等各個環節中哪個環節出現了障礙甚至出現了堵塞的情況時，我們首先要做的就是清除障礙、疏通堵塞。
當然，我們在清楚障礙、疏通堵塞的前提就是要對市場上各個通路環節進行實地考察、分析、研究，確定那一個環節出現錯誤。不能是「病急亂投醫」，盲目的沒有目標性的進行渠道障礙的疏通。
某知名休閒食品企業城市經理s先生在負責四川綿陽市場的時候就出現過同樣的問題，剛進入公司時，上司告訴他該市場已經連續三個月沒有出貨了，問具體什麼原因導致市場沒有出貨，上司的回答很讓人難以理解，「不知道，自己到市場去尋找答案」。在進入該市場以後，s經理對該市場的各個通路進行了認真的拜訪，經銷商、批發商和零售商的答案一個一個都讓s經理感到難以明白其中真正的原因在那裡，最後得到了一個模糊的答案就是：「消費者不願意買」，也好，總比沒有答案強，在得到這樣一個答案以後，s經理就在綿陽的重點超市進行蹬點調查，凡是在超市來買該公司的產品或者竟品時，和他們加以溝通，最後比較普遍的消費者都明確的表示，產品的出廠日期太存了，而竟品的產品都是最近這幾天出來的。
在此s經理終於明白，導致三個月沒有出貨的原因在於貨齡太長，在找到渠道堵塞的癥結在那裡以後，需要做的就是對症下藥，疏通渠道。經過s經理在和經銷商、公司三方的共同協商下，一致達成協議，由經銷商進最新產品，公司給予一定的政策快速將貨齡太長的這一批貨快速**，並在少數的零售店給予政策支援的情況下將這批貨解決掉，既可以解決該市場三個月沒有出貨的情況，完成該月業績，有可以有效的疏通渠道解決下月業績的問題。
第二部分：採蜜原理（目標分解）
蜜蜂很勤勞，同時他們也具有計劃性，每年一到採蜜的季節時候，成千上萬的蜜蜂就會積聚到一地建立自己臨時的家，然後又有計劃的分散到各地的花叢中採蜜，並將採集到的花蜜集中放回到臨時居住的地方。而對銷售人員來說，每月的銷售量也是一樣，先是公司分解到大區主管那裡，大區主管又分解到每個省區，省區又分解到每個區域，每個區域又分解到每個地級城市。一般的企業分解到這裡，基本上就由我們的銷售人員、城市經理來負責了，因為他們是基層的銷售人員，基本上直接面對消費者，他們的銷量完成情況就將決定了整個省區、大區和整個公司的銷量完成情況。
一般情況下，許多的銷售人員在得到當月銷售目標以後，首先就是告訴當地的經銷商，當月、該城市的銷量目標是多少，你需要怎麼、怎麼樣來努力，才能完成任務。而對於經銷商則是盲目的，如果上月或者去年同期是10萬，那麼今年這月要做15萬，簡直就是不可能的，認為公司要壓貨或者怎麼樣，發正是一肚子的火。
對於公司的銷售人員呢，則必須具有綜合的分析能力，在得到公司或者上司對你的業績分配以後，首先需要做的的就是冷靜的思考，怎麼樣將銷售量再逐步分解和跟蹤。就象上面談到的蜜蜂採蜜原理一樣。我們根據當地的二級批發商和重點零售商的上月和去年同期銷量。
對於經銷商來說，10萬—15萬之間相差的5萬的銷量，比例是增長50%，但是如果將此銷量分解到100家大客戶上，每家的銷售量的增長就只有500元的任務，如果分解到1000家就只有50元的任務。作為每一個地級城市的售點何只1000家呢，但是如果這樣分解下來，每一家的增長金額都不大，只要努力完全可以完成。對於經銷商來說，也樹立了較高的信心。
a先生是一家知名企業的城市經理，同樣也遇到這樣的難題，上月的銷量是20萬，去年同期是22萬，當月的目標量卻是30萬，當a先生看到這樣一個銷量目標以後及時將目標量和當地獨家經銷商進行協商、分析，看如何完成該銷量。a先生所負責的城市一共是7區12縣，一共有16個分銷商，如果按照平均增長36%的比例來算，每個分銷商就應該在去年同期的業績的基礎上增長36%，但是因為去年和今年的活躍客戶和重點客戶都有所變化，單純的平均分配只會造成，客戶答應完成的業績，但是到月底實際又不能完成。
最後a先生調出今年全年的平均每月的銷售總金額在5000元以上的零售客戶的資料後，認真仔細的看了後，馬上對這些重點客戶進行了重點拜訪，他發現這些客戶的產品陳列位置和排面數量都不是最佳。在瞭解到這個資訊以後，a先生說服經銷商和公司共同出一部分費用做產品的陳列費。有個此基礎後，a先生對業績的分配有數了，所有重點零售點在當月做產品的陳列，但是銷量在上月的基礎上增加最少50%。
然後，根據各分銷商所在區域重點客戶的數量進行銷量的重新分配，並給予適當的壓力。月底結束，a先生當然也如願的完成了公司的目標銷量。
第三部分：放大器原理（目標放大）
放大器可以將很小的東西進行幾倍或者數倍的放大，但是實際原物還是原物的大小，得到的結果卻完全不一樣。對於銷售業績一樣，需要進行放大。現在很多的經銷商習慣性的喜歡把目標量進行縮水，你規定他完成50萬的銷量，其結果哪怕就是能完成，他也只會打45萬的款，其於的留在下月來做。
放大器原理就是將目標銷量進行有意的誇大，增加的客戶的壓力。
就象我們在買衣服的時候喜歡講價，別人要價100元/件的衣服，你就會還價50元/件，但是如果同樣的衣服，要價卻是200元、300元、500元呢？你會怎麼還價呢？肯定不會再是50元吧！
第四部分：火箭執行原理（過程跟蹤）
每一次火箭的發射後，都需要一直的跟蹤，在發現異常以後，好及時做出應對的方法。對於銷量完成情況其實也是一樣，不管你對渠道的疏通還是目標的分解還是目標的放大等都是一個初期就已經完成的工作，但是對於銷售人員來說，不可能你光月初做事，月中就耍，月末就等到收穫吧，我相信肯定沒有這樣的好事情的。這就需要我們象火箭的執行過程一樣，時刻監督、跟蹤，一旦發現問題，馬上進行糾正。
小劉是一家民營企業的銷售經理，每月的業績完成情況都相當不錯，並且經常得到公司和上司的表揚，但是讓小劉在得到表揚的同時始終認為自己在有些地方沒有做到最好，那就是每月的業績完成情況和實際預計的都有一定的差異，到了月底，客戶都會找出這樣或者那樣比較有說服力的理由來說服小劉，為什麼這月銷量沒有完成，而這些理由的確比較有說服力，小劉也不好反駁，但是在小劉的心中，感覺總不是那麼好。為了查證客戶講的理由的真實性，在這月小劉對該城市的所有重點的渠道、零售點、批發商、以及經銷商進行全程的跟蹤，發現一個問題，及時解決一個問題。到了月底，雖然結果比上個月好了很多，但是還是沒有達到預計的效果，可是這次客戶沒有再找任何理由來解釋什麼了，並和小劉一起分析自己、公司、市場上的各個方面的原因。
到了第二個月、三個月，每月離小劉的目標卻越來越近了，好久也沒有聽到客戶的抱怨和一大堆的理由了。
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