如何進行競爭環境分析，是論述如何進行戰略環境分析

1樓：笑笑來著

競爭環境分析也可以叫做競爭對手分析

要對每一個競爭對手做出儘可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以**競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。

因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支援發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的**收穫。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和**上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以**取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：

「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。

經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。

3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：

在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供儘可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在**上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在**上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。

哈雷公司的母公司amf公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。

4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。

這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生衝突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：

或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。

2樓：蒙之陽

你考慮的應該是企業發展戰略的swot分析，首先知己知彼，才能百戰不殆，瞭解企業自身的優勢和劣勢，然後考慮外部的挑戰和機會，可以結合波特的五力分析，從新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭來中高層的頭腦風暴法，進行分析。

五力模型主要從哪幾個方面進行競爭環境分析?

是論述如何進行戰略環境分析

3樓：匿名使用者

戰略環來境分析是企業實自

施戰略管理的第一環

bai節，包括外du

部環境和內部zhi

環境分析。外部環境分dao析包括企業所處的政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境、自然環境等內容。而企業的內部條件分析包括：

技術素質、經營素質、人員素質、管理素質、財務素質等方面。

戰略環境分析一般分為三步：

第一步，確定需求，選擇模型。如pest 分析、五種力量模型、利益相關者分析、競爭者分析、價值鏈分析、雷達圖或因果分析等。

第二步，結合模型的要素要求，確定必須的戰略資訊及獲取渠道，如果存在無法獲取的關鍵資訊，就要考慮變更模型。

第三步，分析結果研究。戰略分析的結果是一種趨勢表述，需要進一步經由專家來分析，最後做出結論。

4樓：空素琴狄己

任何一項內部或外部的環境因素都會直接影響到正常運營，帶來不可預計

內的經營風險（如容社會環境、政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、自然環境等），所以，對環境進行分析，是對企業經營負責。而反之對企業環境漠視的管理者，其企業發展之路堪憂。

對於在制定企業戰略時，可以運用swot分析法，外部環境中的機會與威脅，內部環境中的優勢與劣勢。swot分析就是這樣一種識別企業內外部環境間相互作用、相互一致的環境分析技術。其中，s代表企業內部的優勢，w代表企業的劣勢，o代表企業外部的機會，t代表對企業的威脅。

這4種因素在市場中處在動態運動中，其重疊或離散，會給企業帶來戰略機遇，也會帶來一定的威脅。

如何用波特五力競爭模型進行行業競爭環境分析

如何進行行業及其競爭分析？

5樓：杜基佬

行業及競爭分析是對公司商業生態環境的重要層面做戰略性的評估。

行業之間在以下幾個方面有著重大的區別：經濟特點、競爭環境、未來的利潤前景。行業經濟特性的變化取決於下列各個因素：行業總需求量和市場成長率、技術變革

的速度、該市場的地理邊界（區域性的？全國範圍的？）、買方和賣方的數量及規模、賣方的產品或服務是統一的還是具有高度差別化的？

規模經濟對成本的影響程度、到達購買者的分銷渠道型別；行業之間的差別還體現在對下列各因素的競爭重視程度：**、產品質量、效能特色、服務、廣告和**、新產品的革新，在某些

行業中，**競爭佔統治地位；而在其它行業中，競爭的核心卻可能集中在質量上，或集中在產品的效能上，或集中在品牌形象與聲譽上。

一個行業的經濟特性和競爭環境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業未來的利潤前景，對於那些毫無吸引力的行業，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業中，弱小的公司也可以取得良好的經營業績。

本課程將重點討論以下內容：1．

因為行業之間在特徵和結構方面有很大差別，所以行業及競爭分析必須首先從整體上把握行業中最主要的經濟特性。l

市場規模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩固的競爭地位。l

競爭角逐的範圍：市場是當地性的？區域性的還是全國範圍的？l

市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，並使弱小的競爭者出局。l

行業在成長週期中目前所處的階段：是處於初始發展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？l

競爭廠家的數量及相對規模：行業是被眾多的小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷？l

購買者的數量及相對規模；l

到達購買者的分銷渠道種類；l

產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度；l

競爭對手的產品服務是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？l

行業中的公司能否實現採購、製造、運輸、營銷或廣告等方面的規模經濟？l

行業中的某些活動是不是有學習和經驗效應方面的特色，從而導致單位成本會隨累計產量的增長而降低？l

生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率？因為生產過剩往往降低**和利潤率，而緊缺時則會提**格和利潤率。l

必要的資源以及進入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護現有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業易於被新進入者入侵。l

行業的盈利水平處於平均水平之上還是處於平均水平之下？高利潤行業吸引新進入者，行業環境蕭條往往會加速競爭者退出。

如何進行競爭環境分析，是論述如何進行戰略環境分析

如何處理行業競爭對手情況分析，如何進行行業及其競爭分析？

如何對競爭對手進行分析，如何對競爭對手分析

如何進行swot分析

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