1樓：天行健管理諮詢
企業評估六西格瑪專案收益：
①整體流程實施過程中的財務支援與財務評估；
②破除形式主義以及六西格瑪的「區域性功效性」；
③強化六西格瑪管理，提升企業整體六西格瑪水平。
1、整體流程實施過程中的財務支援與財務評估財務評估是對專案經濟效果的客觀評估，通過評估可以形成對六西格瑪的監控手段，財務部門的資料分析可以直觀地顯現六西格瑪的優越性。同時，通過評估還可以有效地發現專案流程中的問題，並總結有效的改進措施，優化專案流程的同時優化六西格瑪的改進方式，最終都將體現為客觀的經濟效益。
2、破除形式主義以及六西格瑪的「區域性效能」
產生這種現象的主要原因是，人們對六西格瑪理念及方法缺少認識，使得六西格瑪成為一種單純的質量監控標準，而忽視了六西格瑪流程以及改進方法的巨大效能。這也受到六西格瑪質量標準以及統計範疇的影響。六西格瑪常常會被用作針對質量部門的改善工具，最終減弱了六西格瑪在企業整體專案經營中所能產生的效力。
3、強化六西格瑪管理，提升整體六西格瑪水平4、六西格瑪的實施不具有侷限性
六西格瑪在實施過程中同樣會觸及某些「利益性」的問題，它代表著更大的工作量以及工作難度，這會影響到那些所謂「舒適」的職位人員的利益。但是，企業以及員工應該要深刻地意識到，六西格瑪的深入與強化，可以逐漸地打破「部門壁壘」，通過建立更多的部門間橫向合作，使整體的專案流程更加合理。當然，沒有一種適合存在的氛圍，這種存在就會受到人們的排斥。
2樓：張馳管理諮詢****
【一】、在專案實施過程中有三次進行專案收益估算，次是在選擇專案時進行初步評估，第二次則在改善階段完成後進行精確的評估，第三次是在專案完成後最終評估。
專案財務收益通用計算公式如下：
財務收益=實施專案一年內預計帶來的收益—實施專案所投入的成本。
這裡所說的收益指的是可以量化的轉化為貨幣的硬收益。
1、生產性專案收益包括下列類別：
（1）原材料、部件和成品的節約
由於專案改善，不合格率降低，減少不良品帶來的報廢損失。有的不良品不可修補，直接報廢，不良率直接可轉化成報廢率，計算簡單。如國內某家電集團生產洗碗機，當時我輔導的一個專案叫降低板金報廢率。
板金不良表現主要有變形、壓痕、裂、孔偏等，此類外觀不良都無法修補，只能報廢。改善前每年板金車間報廢高達120多萬，報廢率高達4.5%.
改善後報費率降到1.2%,按同樣產量計算，此項收益為：
120萬(120萬÷0.045)×0.012=88萬
有的不良品可返修，無法返修的才報廢。可統計往年的報廢資料取平均值。
注意：材料報廢絕對金額受到**影響，可能因為****過快，純收益被****而抵消。例如，我在一家鉛酸電池廠實施專案，主要原材料鉛從2023年到2023年**近6倍，其中一個專案降低鉛廢渣報廢金額。
當時專案完成後廢渣率由原來4.6%降低到2.3%,下降50%，但實際損失金額卻比專案改善前增加了100%，因為****了%！
收益如何算？折算成當時的**。相當於節約：
10000噸×（0.046—0.023）×16000元/噸=365萬，當然，廢鉛渣也可賣錢。最後還要減掉廢渣賣的錢才是純收益。
（2）人工成本的節約
專案改善後返工、返修、加班等人工成本節約所帶來的收益。先算出公司內人工小時成本，再評估專案所節約的工時。在我們諮詢過程中，不同的公司計算人工小時成本有差異。
有的公司計算總的平均工時工資，包括管理人員工資。有的只計算相應工人工資。按後面一種情況計算的公司認為管理人員一般拿固定月薪，就算加班，也沒加班費，公司並沒實際多付錢。
在我們所輔導的公司遇到一種情況，產能提高了，但計算效益時卻沒法計算，因為並沒有實實在在產生收益。原來每天8h裝配800臺，實施專案改善後每天可裝配960臺，產線人數並沒有增加。由於此公司當年訂單不飽滿，每天產量就在700—800之間，產能提高並沒帶來產量增加，因此沒有帶來實際效益。
時間長了，又變回原來的生產效率。當時，我同此公司老闆講，你們不能這樣，定單不足，寧願每週放一天假，也不能把效率降低。一旦市場訂單變多，高效率便有作用。
而且，放假也省了不少費用，如能源費、水費等。
（3）水、電、氣等費用節約
隨著產能提高和生產工時的降低，水電氣等能源費用可節約不少的錢。對某些企業還是一筆很大的費用。如電費，除了機器裝置本身耗能外，夏天的空調費，冬天的暖氣費都不少。
可先算出平均每天小時水、電、氣費用，再統計節約總工時便可算出此專案收益。
其中一個生產效率提高專案，每年節約工時61900分鐘,，盡此水、電、氣每年可節約
61900×1.849=114453元
（4）機器裝置等固定資產的結舊費用
一種觀點為，機器裝置結舊費用按其使用壽命計算，返工、返修導致機器裝置提前老化，應計算費用。
也有持不同觀點，認為裝置原來已經投入了，並沒有多花錢。你不用它，錢還是花了。
（5）處理不合格品的費用
由於質量不合格，導致顧客不滿意，要派人處理顧客投訴費用。如退貨、索賠、返工、
全檢、差旅費等等。
【二】、後來成立六西格瑪專案，解決了此質量問題。在計算專案財務收益時，專案組成員提出按上述劣質成本計算專案收益。公司領導不認可，主要是利潤損失和利率費用不能計入專案收益。
後來，只計算返工成本、運費、出差成本、材料損耗。
（1）財務費用節約
精益六西格瑪專案如果能帶來財務費用的降低，則也應計算。如降低倉庫物料、提高物料週轉類專案主要收益便是財務費用明顯降低。
（2）其它費用節約
其它費用節約包括管理費、辦公費、清潔衛生費、交通費、通迅費等等。
（1）質量改善類專案
質量改善類專案收益主要是不良率降低而帶來的材料損耗減少，返工、返修和全檢發生的人工費、能源消耗費等。管理完善的公司內部erp系統可直接得到相應的財務收益資料。
（2）產能提高類專案財務收益
產能提高類財務收益主要為生產效率的提高而帶來的收益，通常也伴隨質量改善帶來收益。
（3）研發類專案財務收益
研發類專案財務收益有的可計算硬性收益，有的是無法估量的。
（4）管理類專案財務收益
有的管理類專案收益計算很方便，可直接算出。如成本節約類專案，成本節約便是財務收益。但有的管理類專案財務收益是無法算出來的，是一些軟性收益。
公司已經匯入6sigma專案，請問六西格瑪專案如何加速實施，有哪些好處？
3樓：天行健管理諮詢
1、六西格瑪專案加速辦法
當公司成熟地運用六西格瑪進行經營改進時，會認識到這個流程績效提升辦法。加速方法是基於如下五條原則:
①依舊適用dmaic邏輯；
②完成的步驟和使用的工具都適於找到最佳解決方案，並得到主要相關者的認同；
③所有的分析都是為了回答具體問題，驗證或者推翻某些因果關係；
④在短時間內(如1周)，多次召開會議討論專案；
⑤在專案工作期限內，恰當地向團隊成員分配、安排和**資源。團隊領導者在開始前就對整個專案進行計劃，提前通知相關者需要哪些資源。
如果你實施這些原則，精益或者六西格瑪專案短則3天就可以拿出一個解決方案實施計劃。在這段時間裡，你沒辦法實施解決方案，但會擁有計劃，對未來產生影響。如果不到一週就拿出核心業務流程改進實施方案，經理會怎樣看待經營改進專案工作呢?
2、加快專案帶來的好處
這個加速方法帶來的好處有:
①實現快速成功，使得公司上下都積極參與改進舉措；
②對為實現變革該做多少工作，有更正確的認知；
③營造出持續改進勢頭，並迅速地轉變企業文化；
④加快專案週期，促使更快地學習流程改進技能。
我公司計劃匯入六西格瑪管理諮詢，初期的六西格瑪專案應注意什麼？如何實施？
4樓：天行健管理諮詢
初期的專案不但要符合戰略，成功概率也很重要，因為如果初期專案做起來很困難不但會影響專案組人員的積極性，更給其它人員帶來了很不好的影響，他們會認為六西格瑪推行起來很困難，甚至會產生六西格瑪管理法根本不適合這個企業的想法。這些比專案不能收益造成的危害還要大。員工產生這些想法還可以彌補，一旦讓高層產生這些思想，就非常可怕了。
建議初期試水專案要符合以下幾個要求：
1) 目要符合戰略要求，或者是企業急需解決的棘手問題；
2) 專案要有清晰明確的目標，並且保證在4～6個月內能執行完成；
3) 專案要有客觀的硬收益，能讓老闆及專案組人員立即看到希望；
4) 專案要有適當的人員來做，再好的專案如果沒有適當的人來做，也不能當作首期專案來運作。
5) 切忌專案太難或太簡單，太難問題解決不了，太簡單，看不出六西格瑪的優越性；
6) 專案最好是老闆關注的，其它部門積極響應的。
好的專案要有適當的人員來做，用我們的話來說要選擇樂於做專案的侯選黑帶，這些人不但要對業務比較熟悉，更需要有快速接受新知識的能力，這些人可以沒有統計的知識但是一定要有統計的思想，這些工作完全可以根據人力資源中心對員工的掌握來完成。
正確的專案，正確的人員是專案實施的最好保障，可以說這些工作做好就已經可以說專案已經成功了一半。
專案在推行過程中，我覺得有兩件事情是比較重要的，一是定期公佈專案進度及下階段工作計劃，這樣可以讓大家清楚知道專案已經走到那裡，不但讓專案組成員清晰瞭解自己的工作成績，下階段工作，也讓專案組外的人員清楚知道怎麼配合專案組進行工作，這樣就克服了專案組孤軍作戰的尷尬，而是整個企業的相關人員都在關注，有這種陣勢什麼問題還解決不了？二是要及時解決專案組中遇到的問題，這些問題包括人員工作協調、疑難問題解決等，這些問題不及時解決會嚴重影響專案進度、質量、人員積極性。解決這些問題很大程度上需要推進小組來出面協調，這個就牽涉到推進小組在企業的定位問題，這個要求推進小組要有一定的權力來解決這些問題。
這兩個方面都可以通過召開專案評估會交流會的方式進行解決。評估會、交流會一定要邀請老總參加！
專案推行過程中不可忽視人才的培養，對專案直接人員要給予黑帶或綠帶的專業培訓，其它人員也要給予普及培訓，六西格瑪管理法的工具的綜合應用要靠相關人員自己摸索，很困難。所以邀請外來培訓機構，也就是外腦是必要的，這些培訓需要請諮詢公司的專業黑帶大師進行，企業內部的普及培訓可以由諮詢師也可以由參加過黑帶培訓的專案組成員進行。
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