1樓：啾咪貓
要知道，如果一家公司的財務工作開展得很順利，基本上是不會對外另招經理的。而決定外招財務經理的，大多數的情況是財務工作亂得一塌糊塗。
首先，是清理賬務和報表。
從記賬開始，先做好最基礎的，然後再逐步向更高層級推進。第一步，一定要首先對記賬、統計和核算這樣最基礎的工作進行梳理，確保這些基礎工作都有條不紊地進行，確保最基礎的資料能夠準確、完整，有了這些，才能再談其他。一個新任的財務經理，能否讓下屬服從和配合，下屬是否服從你、配合你，取決於你的業務水平和能力。
第二，是梳理財務的操作流程，主要是對基本的操作程式進行梳理。
新任財務經理，在梳理賬務和報表的同時，要重點梳理財務的操作流程，完善並簡化財務手續，首先提高財務自身的辦事效率；其次要和業務部門有效溝通，重新建立良好的配合關係。在和業務部門溝通時，一定要帶著解決問題的意圖去和他們溝通，而不要帶著要管控業務部門的意識去溝通。如果說解決了賬務和報表方面的問題能夠得到老闆的認可，那麼梳理好財務流程就能得到業務部門和其他部門的認可。
第三，注意選擇開展財務管控的時機。
前面說到，在和業務部門進行溝通時，不能帶著管控的意圖，這並不是說我們就要放棄管控的目的。財務最重要的工作就是管控，何時開始管控，一定要看時機，時機不成熟，絕對不宜盲動。
新任的財務經理一定要先把前述兩項工作做到位，才能開始考慮財務管控的問題，而把前述兩個方面的基礎打好之後，還需要再等候合適的時機開展管控工作的，這個合適的時機，就是等老闆說話，什麼時候老闆自己說話要管控了，什麼時候就是你開始進行管控的時機。
拓展資料：
職責定位
從公司治理層面，財務經理作為企業經營過程和結果資訊的匯聚點，有責任代表所有者對經營者進行監督，履行監督職能；同時作為企業執行層中的一員，財務經理又必須抓好會計基礎工作的建設，承擔起企業的價值管理人角色，全過程地參與企業管理控制系統。
（1）監督與報告職責。
（2）制度建設和優化職責。
（3）溝通職責。
從對內來講，制度的執行和宣貫需要全體員工達成理解和共識，而涉及價值和利益分配的所有制度的解釋和溝通是財務經理的重要職責，很難相信沒有達成理解和共識的制度會得到有效的貫徹和執行。如果員工不理解或者牴觸，必然會影響工作的方向和積極性，而積極性的受挫必然影響企業的價值創造。
因此，溝通職責是財務經理的重要職責，其目的是處理好企業內外各方面的各種財務關係，尋求理解與共識，構建企業經營的和諧環境。
2樓：天天都歡樂
有幾個做財務的朋友最近一直在跳槽，應聘的都是財務經理的崗位，應聘時都還比較順利，但跳槽後每次工作的時間卻都不長，也就是說成功應聘後做得都不算成功。因為常和他們交流，感覺他們遇到的問題都有共性，把這些經驗教訓總結出來，對其他還處在這種困擾中的同行們也許有借鑑意義。
連續不斷地成功跳槽，其實並不完全是有能力的表現，也可以說是不斷的失敗。主動跳槽的動因很多，或者下屬不服從指揮，工作難以開展，最後忍受不了而辭職；或者因為和領導沒法配合，覺得領導的水平太差無法理解自己、不支援自己，導致自己的工作無法開展而辭職；或者和其他部門無法配合、工作開展不順甚至無法開展而辭職；或者因為沒有做出成績來，而遭到老闆的冷遇，被迫辭職……
大多數的人在跳槽的時候，都懷著一個希望，就是希望下一家公司會更好，而結果卻往往又是再一次的失望，因為下一家又會遇到另外的工作難以開展的情況。
這裡首先要奉勸跳槽的朋友，一定要有一個正確的認識：如果一家公司的財務工作開展得很順利，基本上是不會對外另招經理的。而決定外招財務經理的，大多數的情況是財務工作亂得一塌糊塗。
因為，財務工作如果開展得順利，前任經理基本上不會離開，即使離開也是高升了或者另謀高就了，而這種情況留下來的“肥缺”，基本上都會從下面提拔來解決，很少外招的。工作開展順利而外招的情況無非三種：公司規模擴大了，老闆需要更高階的人才；公司想上市了，必須要請資本推手；公司開設新專案，需要增加新的人手。
除此之外，一家公司如果決定外招經理，絕大多數的情況都是財務工作亂得一塌糊塗，包括：賬務混亂、程式混亂、資料混亂等。所以，如果你應聘財務經理成功，先別忙著高興，等待你的一般都是一個爛攤子！
當然上面說這麼多，並不是勸大家不要跳槽，其實，大多數情況下，跳槽是加薪最快的途徑。之所以說這麼多，就是奉勸各位，如果要跳槽，不要把下家想象得更好，而一定要有思想準備：你準備要去的下家，或許和你現在的這一家一樣混亂、一樣工作不好開展，甚至比你現在的這家更混亂、工作更難開展！
那麼，跳槽後，到了下一家，該怎麼開展工作，才能最終取得成功？根據我自身多年跳槽收拾爛攤子的經驗，建議如下：
首先，是清理賬務和報表。
確保首先把會計基礎先建立起來。至少要保證月末報表出來後，你能做出合理、準確的財務分析，並能夠在公司會議上進行詳細的說明，實實在在地指出經營管理過程當中存在的問題，而不僅僅只是演示幾個指標、比例等。做到了這一步，你的職位基本上就穩定了。
通常我們都知道財務工作的基本功能有：記賬、統計、核算、監督、管理、分析、預算、控制等。這些工作應該是層層推進的，也就是從記賬開始，先做好最基礎的，然後再逐步向更高層級推進。
現實當中，很多財務領導總是輕視最基礎的記賬、核算工作，一開始就想搞財務控制，這就無異於建空中樓閣。而現在很多的民企（包括部分國企、假外資），連基本的記賬都記不清楚，核算就更不用說了，在這種企業裡面做財務工作，無論你在監督管理方面有多努力，也很難得到老闆的認可，因為連基本的賬都記不清楚、核算都做不出來、報表也報不出來，或者做出來了，卻錯誤百出，憑什麼老闆要認可你是個有用的人才？所以，第一步，一定要首先對記賬、統計和核算這樣最基礎的工作進行梳理，確保這些基礎工作都有條不紊地進行，確保最基礎的資料能夠準確、完整，有了這些，才能再談其他，否則只能是空談。
同時，不要小看這些基礎工作，這裡面也要講究技巧和方法，方法正確、技術好的人，不僅能做到資料準確，而且工作輕鬆；而方法不對、缺乏技巧的人，工作就會顯得忙亂而辛苦。一個新任的財務經理，能否讓下屬服從和配合，方法和技術是非常重要的一個方面，如果你的技術和方法讓下屬感到工作更簡單、更輕鬆、更準確了，他們就能基本認可你。如果你的方法和技術還不如下屬高明，憑什麼人家要服從你？
如此，新到一家公司任職財務經理，下屬人員是否服從、配合你，不是取決於你的職位，也不是強制性的行政命令能做到的，而主要是你的程式、方案、方法能否讓他們認同。也就是說，下屬是否服從你、配合你，取決於你的業務水平和能力。
也不可否認，有財務基礎工作做得相當差、公司財務顯得混亂不堪而財務經理或者財務總監卻坐得四平八穩的情況，但這是人家真的命好，你能肯定你也有那好命嗎？
第二，是梳理財務的操作流程，主要是對基本的操作程式進行梳理。
梳理的方法，不只是看紙面的文字規定，紙面上寫的，只能作為參考，實際操作也許早就變更了，因而一定要深入實際，要到現場實際檢視各個崗位的具體操作，在必要時，還要對經辦人進行仔細的詢問。
曾經接觸過一個老闆，他說他的公司的財務是在拉業務的後腿。老闆說這話是很傷財務人員的心的，因為做財務的也許自我感覺是在對公司負責，在為老闆把關，而實際結果卻讓業務部門和老闆都產生了財務是在拉業務後腿的看法。遇到這種情況，我們大多數人都認定是老闆不懂財務，不重視財務。
而實際上，雖然這也是其中的一個重要因素，但客觀地來說，我們自身財務工作的確做得不好，是最主要的因素。
很多情況下，專業財務出身的人都有非常強的責任心和使命感，覺得做財務就一定要管控，否則就是不負責任，就是沒有職業道德。結果就導致現實當中為了管控而忽略了最起碼的要求，即部門間的配合和辦事效率。為了管控而忽略了部門間配合的重要性，由此導致業務部門和財務部門的嚴重對立，到最後演變成了財務部處處感到業務部門的不配合；為了管控而忽略了辦事效率，就會導致業務開展不順利，最後把所有的責任和過錯都“主動”攬到財務部門。
這樣，當一個新任財務經理到崗時，遇到的狀況往往就是：業務部門嚴重不配合、涉及到財務的辦事效率低下、在老闆眼裡財務的地位極低。
所以，新任財務經理，在梳理賬務和報表的同時，要重點梳理財務的操作流程，完善並簡化財務手續，首先提高財務自身的辦事效率；其次要和業務部門有效溝通，重新建立良好的配合關係。
財務操作流程的梳理不多說，稍有經驗的財務經理都知道需要做些什麼，這裡簡單說說部門間的溝通和配合需要注意的事項。
在和業務部門溝通時，一定要帶著解決問題的意圖去和他們溝通，而不要帶著要管控業務部門的意識去溝通。因為業務部門的領導，都是**湖，察顏觀色、聽話聽音的功夫遠比我們要高，我們的真實意圖是什麼，一說話，他們大多都能聽出“弦外之音”來。如果一開始就讓他們感覺到我們有管控的意圖，他們立即就會產生戒備和對抗心理，那麼後面的溝通協調就會非常困難。
曾經參加了一個保險公司的銷售培訓課，培訓老師就說過，打**時，雖然對方看不到自己，但一定要面帶笑容，因為你帶著笑容說話，對方能從語音中感受到。那麼你帶著什麼意圖和人溝通，對閱人無數的**湖來說，沒有聽不出來弦外之音的！
如果說解決了賬務和報表方面的問題能夠得到老闆的認可，那麼梳理好財務流程就能得到業務部門和其他部門的認可。如此，跳槽到新公司任職的財務經理基本上就得到了公司上下的認同，工作和職位首先就得到了保證。
第三，注意選擇開展財務管控的時機。
前面說到，在和業務部門在進行溝通時，不能帶著管控的意圖，這並不是說我們就要放棄管控的目的。財務最重要的工作就是管控，如果不能起到管控的作用，財務真的就只是個記賬會計了。但何時開始管控，一定要看時機，時機不成熟，絕對不宜盲動。
對一家財務混亂的公司來說，新任的財務經理一定要先把前述兩項工作做到位，才能開始考慮財務管控的問題，否則，一旦招致業務部門的反感，隨便找兩個上述兩項工作的問題在老闆面前投訴，就能為讓新任財務經理走路埋下伏筆。
而把前述兩個方面的基礎打好之後，也不是馬上就能開展管控工作的，還需要再等候合適的時機，這個合適的時機，就是等老闆說話，什麼時候老闆自己說話要管控了，什麼時候就是你開始進行管控的時機。
讓老闆自己說話，這個要有積極主動的意識，或許就能促進時機的早日到來。方法很簡單，就是你在流程的梳理和執行過程當中，肯定會發現很多管控方面的問題，平時一定要注意對這些問題進行蒐集、整理。在賬務、報表工作理順後，就可以開展財務分析工作了，而在進行財務分析時，就可以結合資料的分析，把這些問題一一暴露出來，全部反映給老闆或領導。
在做財務分析時，結合財務資料揭示管控方面存在的問題，任何人都無法反駁，且容易引起老闆的重視。一旦老闆認可你的“分析結果”，財務管控工作就可以開始了……
而且，作為新任財務經理的你，到底有什麼價值，財務分析是最好的展示機會。當然，單純的資料、指標、比例、圖表的展示，只會讓人覺得你很專業，而不會因此提高你在他們心目當中的價值。
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