1樓：匿名使用者
在企業中，通過眾多小小的變革可能實現對整個企業的持久改善，從而獲得巨大的成效。這在日語中叫做「改善」（kaizen），每一步都很小，這兒一個小變化，那兒一個小改進，但幾年後就能發展出完全不同的產品、工序或服務。 pdca迴圈是由美國統計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規律。
p（plan）表示計劃；d（do）表示執行；c（check）表示檢查；a（action）表示處理。pdca迴圈是提高產品質量，改善企業經營管理的重要方法，是質量保證體系運轉的基本方式。 pdca迴圈的特點pdca表明了質量管理活動的四個階段，每個階段又分為若干步驟。
在計劃階段，要通過市場調查、使用者訪問等，摸清使用者對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。它包括現狀調查、原因分析、確定要因和制定計劃四個步驟。 在執行階段，要實施上一階段所規定的內容，如根據質量標準進行產品設計、試製、試驗，其中包括計劃執行前的人員培訓。
它只有一個步驟：執行計劃。 在檢查階段，主要是在計劃執行過程之中或執行之後，檢查執**況，看是否符合計劃的預期結果。
該階段也只有一個步驟：效果檢查。 在處理階段，主要是根據檢查結果，採取相應的措施。
鞏固成績，把成功的經驗儘可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個pdca迴圈去解決。它包括兩個步驟：鞏固措施和下一步的打算。
pdca迴圈四階段各步驟。 1.pdca迴圈一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷迴圈。
2.企業每個科室、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個pdca迴圈，這樣一層一層地解決問題，而且大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大迴圈。 這裡，大環與小環的關係，主要是通過質量計劃指標連線起來，上一級的管理迴圈是下一級管理迴圈的根據，下一級的管理迴圈又是上一級管理迴圈的組成部分和具體保證。
通過各個小迴圈的不斷轉動，推動上一級迴圈，以至整個企業迴圈不停轉動。通過各方面的迴圈，把企業各項工作有機地組織起來，納入企業質量保證體系，實現總的預定質量目標。因此，pdca迴圈的轉動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業全體職工推動的結果。
3.每通過一次pdca迴圈，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次pdca迴圈，使質量管理的車輪滾滾向前。pdca每迴圈一次，質量水平和管理水平均提高一步。
pdca迴圈不僅是質量管理活動規律的科學總結，是開展質量管理活動的科學程式，也是一種科學管理的工作方法。它同樣可以在質量管理活動以外發揮重要效用。 pdca管理法在營銷中的運用在運用pdca迴圈進行市場營銷管理方面，已經有一些優秀企業走在了前頭。
海爾集團純熟地採用pdca管理法來實施銷售任務的計劃、組織和控制。每年年終，集團商流、各產品本部根據本年度的銷售額完成情況，結合各產品的發展趨勢及競爭對手分析等資訊，制定下一年度的銷售計劃，然後將這一計劃分解至全國11個銷售事業部。銷售事業部長根據各工貿上年的完成情況、市場狀況分析等資訊再將銷售額計劃分解至其下屬各工貿公司。
工貿公司總經理將任務分解至各區域經理，由他們將任務下達至區域代表，區域代表將自己的銷售額任務分解至其所管轄的營銷網路。同時，海爾還從時間緯度上進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。
這樣，處於管理層的每位管理者都可以對下屬每日的工作狀況進行監督，並及時實施糾偏，最終控制每一個具體網點。海爾集團在新產品開發、新品上市等所有方面都遵循pdca管理方法。這種做法可以保證「人人都管事，事事有人管」，避免出現管理的真空。
pdca管理法運用於每日的事務管理，就形成了獨具海爾特色的oec日清體系。每人均處於相應的崗位上，每一崗位均有不同的職責，並分配相應的指標，員工的激勵直接與指標掛鉤。指標又可分為主項指標與輔項指標以及臨時任務指標等。
每人在當日晚上分析一天的各項任務完成情況，並找出差距原因及糾偏辦法，以使今後的工作質量得到提高，由此構成了持續不斷的改進過程。員工在做完當日總結後，對明日工作做出計劃，然後將oec日清表交至主管領導處，由主管領導進行稽核控制並對下屬的當日工作進行評價和激勵。 oec管理法的主要理念，海爾認為是「堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人」，即堅持閉環原則，堅持優化原則，最大限度地關心員工的生活，最大限度地滿足使用者的需求。
所謂閉環原則，指凡事要善始善終，都必須遵循pdca迴圈，而且是螺旋上升。所謂優化原則，指根據木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全系統的水平。在一個企業的運營過程中，必然存在著許多環節，只要找出制約企業經濟效益提高的某一關鍵環節，把首要矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。
張瑞敏說，海爾生產線每天要出大大小小几萬臺家電產品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。oec管理法把質量互變規律作為基本思想，堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養、企業素質與管理水平的提高寓於每日工作之中，通過日積月累的管理進步，使生產力諸要素的組合與執行達到合理優化的狀態，不增加投入就可使現實生產力獲得儘可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。 海爾把pdca運用到企業內部的營銷隊伍管理上，那麼，這種管理方法對外部營銷是否適用呢？
上海通用汽車公司成功地把此方法應用於自己的經銷體系中，極大地改善了經銷商的服務。在其近100家經銷商中，上海通用奉行的政策是，對一些業務表現不好、不能完成上海通用的要求、不能在市場上進行有效的開拓，或者在售後服務方面不能夠完全按照上海通用的理念和規範去操作的經銷商，會先給他們做一個pdca改進計劃。完成了這個計劃性的四部曲後，經銷商的整個市場營銷的管理工作應該會隨之步入一個良性迴圈的軌道。
如果還是不行，經銷商就會被淘汰掉。 由上可知，pdca管理法的核心在於通過持續不斷的改進，使企業的各項事務在有效控制的狀態下向預定目標發展
2樓：匿名使用者
p階段：績效計劃制定階段
x職業學院肩負著培養高素質、高技能人才的重任。構建科學、合理的，體現高職院校特點的績效考核體系與管理模式，形成一個良好的管理環境，提高學院的整體管理水平，教學水平和科研水平顯得尤為重要，有利於推動學院管理隊伍與教師隊伍建設與發展，順利完成打造現代職業教育升級版的總體目標。
因此，在該階段，學院首先應該將在一定時期內（一年）的工作目標分解到學院的各部門（分院），並與他們簽訂目標責任狀。這就形成了各部門（分院）在一定時期內（一年）的總體工作目標（任務），各部門（分院）再根據每位教職工的崗位設定情況將總體工作目標細分到每位教工頭上，教職工再根據分給自己的任務制定完成任務的進度計劃。最後由各部門領導根據教職工自己制定的任務進度制定教職工績效計劃，並讓教職工在該計劃上簽字。
這樣每位教職工在考核期一開始就知道自己在這一時期內學院會從哪些方面對其進行考核，能更加積極主動地完成工作任務，除此之外，簽訂的計劃還可以作為檢查教職工工作完成情況的標準，有利於第三階段的時施。
學院專（兼）職教師、中層幹部及一般行政人員的具體考核指標已在上一章節中介紹。
d階段：績效計劃實施階段
這一階段十分重要，它是整個教師績效管理的核心環節。在該階段部門（分院）領導應隨時跟進下屬的計劃完成情況，若教職工在實施過程中出現了偏離計劃的情況，應該及時予以糾正。而教職工在完成計劃中的工作任務時，如遇到自己無法解決的問題，也應及時地向部門領導反映，得到領導的輔導和幫助，確保能按時按量地完成計劃。
除此之外，部門（分院）的年度計劃也不可能是一塵不變的，它會隨著學院的年度總目標有所增減，此時，教職工也應及時地調整自己，從而完成新的任務。
c階段：績效考核階段
在這一階段，主要是將教職工在p階段制定的計劃與d階段的實施情況進行對比，根據他們的完成情況做出最終的績效評價。在x職業學院，這一階段的工作主要是由學院的人事處來完成。由於學校工作階段的特殊性，一年分為兩個學期，所以績效考核工作也是按學期來進行的。
每學期末，由學院人事處做出績效考核工作計劃，包括考核物件、考核專案、專案賦分、考核職能部門、具體考核時間以及相關要求等。各部門（分院）領導再根據人事處的考核要求，對照p、d階段本部門教職工計劃完成情況對其進行考核打分，並將最終結果交予人事處。部門領導在給教職工進行考核打分的同時，要記錄好他們的扣分情況，找出實施結果與績效計劃之間的差距，再與教職工一起詳細分析這些問題，找出存在問題的原因，最終解決問題。
除部門領導考核外，部門教職工之間、各部門同事之間還要考核互評。這一階段的考核不排除情感因素，學院人事處應選用正確地考核方法以科學、公正地反映教職工的真實情況。
a階段：績效結果處理階段
在這一階段，學院人事處應及時將統計的績效考核結果反饋給處部門領導，再由各部門領導將教職工的考核結果反饋給教職工本人，針對教職工做得不足的地方與他們進行溝通，共同提出有效地改進方法或者措施，如果是由於客觀原因出現問題，要查詢原因或轉入到下一個pdca迴圈；如果是由於主觀原因無法完成任務，那麼領導就要為教職工制定培訓計劃，從而提高他們的能力。
如何利用pdca迴圈提高自己 的學習質量
3樓：
也就是說要先訂計劃，馬上照計劃去做，一邊做還要一邊檢查，你的計劃是否可行，不行就立刻修正，行的就要繼續執行下去。
比如說，在新學期開始前就要制定學期計劃（要有目標、要有詳細的時間、要有具體的對策）開學後就按計劃實施，並在學期計劃下制定月學習計劃、周學習計劃，隨時檢查計劃的合理性並及時修正，然後切實執行。你做到了，學習效率一定會提高。不過在定計劃時要給自己留有可調整的時間，也就是說計劃的可行性要強，不能為計劃而計劃。
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