1樓：微風
制定銷售人員的薪酬可以從三方面著手：
一、合理設計薪酬水平；
1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：
1.1.1調查行業內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；
1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；
1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況；
1.1.4瞭解本企業歷史薪酬制度，分析研究其優點和缺點；
1.1.5瞭解本企業發展現狀及規劃，特別要了解財務編制與費用預算，瞭解決策層對於薪酬制度的意見和建議；
1.1.6調查瞭解本企業銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調查之後，再設計銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業績之間有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態的市場競爭力。
二、合理設計薪酬結構；
2.1制定薪酬結構的策略。
銷售人員的薪酬結構策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量佔比制；費用包乾制；階段考評制。
2.2，明確薪酬結構的內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業績薪酬包括績效工資、業績提成、業績獎金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵機制。
3.1優化績效考核制度：
3.1.1以業績和結果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科學制定考核目標，量化與細分目標；
3.1.3合理分配kpi指標的權重，所有的kpi指標中業務指標應占絕大部份權重，例如銷量、費率、客戶數量、回款等；
3.1.4讓績效考核與業績提成互補，找到業績持續上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執行；
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞並打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。
3.2 善用薪酬激勵：
3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；
3.2.3做好內部激勵，幫助員工成長，使員工與企業共同發展進步。
2樓：傻萌
無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何穩定優秀的銷售人才？建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創造業績，又要滿足其工作成就感。
1、 薪酬結構 與職能部門人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。以二元制薪酬為例（基本工資+績效工資），其中績效工資應占到工資總額的60%乃至70%以上。這一點與經營者年薪制具有相當的共通之處：
基本工資只是維持最低生活水平的薪金收入；而績效工資在份額上應占到工資總額的絕大多數，同時與個人、團隊業績緊密聯絡。常見的失誤是企業出於保留員工的目的，為銷售人員設定了比較高的基本工資，在這種情況下，個人業績對個人收入的影響將大為降低，導致員工必然會相對忽視績效工資，薪酬的激勵效果將被減弱，企業業績自然難以得到改善。但是，這種做法也非一無是處。
對於一些新進的銷售人員，由於他們對業務還不夠熟悉，因此在入門階段，可以將他們的基本工資相應調高，以保證他們的正常收入。但在總額上，可以通過提成比例的調節使得新員工的總體工資低於正常員工。只有這樣，才能保證他們更加努力的走入正軌，並提高績效。
2、 如何傾斜 經常聽到很多企業的老總向我抱怨，說他們在薪酬上已經給予銷售人員極大的傾斜性，公司裡的銷售人員薪水都非常高，可為什麼公司的經營仍然不見好轉？我立刻就反問他們：如果你的員工在目前業績下就已經可以享受非常高的薪水了，你說，他們為什麼還要費力的去提高業績？
大家樂得無事，守住當前水平不就萬事大吉了？所以，傾斜並不僅是單純的加薪。 最近一個企業剛剛做完薪酬改革，拿了他們前後兩種政策的薪酬曲線讓我看。
按照他們的「傾斜」觀點，銷售人員的薪酬被整體抬高了一個檔次，但經營結果卻並不理想。可以說犯的就是上面說的錯誤：我只要保持現在水平就可以一年掙十幾萬了，而我增加業績所獲得的也不會再多多少，那我還拼什麼命呀？
所謂傾斜，根本目的是要通過薪酬刺激來提高績效，也就是所謂的「重賞之下，必有勇夫」。而加薪一旦與業績脫鉤，還能有什麼刺激呢？事後，我把那個企業的薪酬起點往下拉了兩個檔次，但提成比例總體提高了一個檔次。
按照這種做法，如果員工保持現狀，那他的工資將會降低；但只要它能增長5%，就可以與原來持平；只要能按照今年的計劃增長10%，工資就會比原來提高很多；如果超過計劃，那麼獲得的獎勵將更多。當然，並不一定所有的企業都要下調工資，但至少不要上升的太多。畢竟業績是「本」，而薪酬是「末」，二者的關係不能顛倒了。
3、 目標設定 目標設定一直是銷售人員定薪中的一大難點。作為企業而言，當然希望目標定的高一些，這樣對企業業績有好處；而從銷售人員角度來看，往往希望把目標定的低一些，這樣易於完成，工作壓力小，超過目標後，提成也會多一些。基於不同的目的，所以使得每年企業在目標設定時都要花費大量的精力和時間，而最後的結果也不一定好。
這種「打擂臺」似的討價還價使企業的工作計劃非常混亂，由於員工申報的目標水分太多，因而管理者無法確定今年的業績到底會是一個什麼水平。個人覺得，其實最好的辦法是根據目標的多少，設立多個系統，但每個系統的提成比例都不同，目標高的人同等狀態下提成也多。舉個例子：
可能我年初定的目標是一百萬，結果完成了200萬，那麼我的提成比例是15%；而我的目標是150萬，我也完成了200萬，但我的提成比例可能就是17%。這樣的話，就可以有效的制約員工，讓他們根據自身實力選擇適合自己的目標系統，而不至於定的太低。但可能有的讀者會問：
如果這樣的話，那麼我都選擇高目標，獲得高提成，到時候完不成怎麼辦？這就要通過***說的提成比例來加以限制。 4、 提成比例 在目前多數企業的薪酬系統中，一般採用的都是累進位制，也就是說，提成比例的增加速度要快於銷售額的增長速度。
比如： 銷售額100萬以下提成比例10%,100萬以上提成比例11%,200萬以上提成比例16%. 這種做法的理由很簡單：
當銷售量達到一定額度時，要想在做出同樣比例的增長，必須付出更多的努力，所以在獎勵上提成比例也應相應上升，從而達到激勵的目的。但在實際應用中，這種做法的直接後果就是：攢單子。
就是說，把當期的訂單攢下來，等到下一期一起申報。這種做法的效果是非常明顯的：假設連著兩個月的銷售額都是100萬，那麼按照上面的提獎比例，員工應該獲得100*10%*2=20萬；而如果員工「攢單子」，那麼他所得的應該是200*16%=32萬！
誇張的設想一下，如果員工想要獲得最大收益，那麼他應該把一年十二個月的銷售都積累下來，直到年底最後一個月一起申報，那麼他所能獲得的收入才是最大的。這並不是我個人的杜撰，雖然連攢十二個月有點誇張，但綜合比較一下，銷售量在最後一個季度突飛猛進的例子絕不少見。 所以，綜合以上幾方面的論述。
我認為，銷售人員的薪酬系統應該是一個多系統的、提成比例遞減的綜合體系。目前業界有一種「7s薪酬體系」，可以說比較好的滿足了以上特徵，通過影象來表示，為： 首先，根據中心目標的不同將銷售人員設為7個等級；其次，為每一個等級設定外形相同的提成比例曲線。
這樣做的好處表現在： （1） 員工根據自身實力選擇目標。水平高的選擇目標也高，這樣可以保證他有比較高的提成比例；水平一般的新人可以從最低階做起，也能保證自身的收入； （2） 提成比例**的快，上升的慢。
如果完不成目標，那麼由於提成大幅度下降，員工收入會受到很大影響；如果超過目標，收入上升的慢，員工就會考慮是否應選擇更高的等級。這樣就把目標制定這個難題轉移給了員工，讓員工根據自身實力自行選擇。 （3） 相對穩定。
現實生活中並不排除偶然事件。但是按照這種方式，由於個人目標所引發的限制，即使中了500萬的彩票，但收入仍不會出現超大規模變化，同時也不會影響到個人未來的收入與業績； （4） 由於曲線的形狀是一致的。因此雖然能力有高下，目標有多少，但激勵效果是一樣的。
（5） 由於目標的相對穩定性，並較為貼近實際。這樣，在年度初，對於未來的預算和計劃就比較容易落實，也更為準確和真實。 5、 績效考核 說完了薪酬體系，那麼是不是就萬事大吉了呢？
並非如此，在此基礎上還應對員工業績進行考核，從而對員工薪酬再作調整。很多人都覺得，我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估呢？
正是由於這種思想，銷售人員的績效考核往往被忽視。事實上，銷售額在通常情況下都是有效的，但並不是企業戰略的根本表現形式。 由於產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場佔有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員採取了「殺雞取卵」式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售後都不滿意......
等等。這些都是「銷售量」這個指標所無法涵蓋的。所以，在一個銷售人員的考核中：
* 業務指標應該佔到絕對比例。但這個業務指標並不一定是銷售量。而是應該與企業今年的戰略和計劃相結合。
也就是說，今年企業注重的是什麼，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場佔有率、新產品市場份額？總之，企業的戰略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某一個固定的指標。 * 以其他指標為補充。
包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效的鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續盈利的前提條件。
如何確定銷售人員的薪酬
3樓：墨陌沫默漠末
銷售人員的薪酬一般與工作時間的長短有關。
銷售人員有別於一般的管理人員和生產人員，因為他們的工作時間自由、開放度大，完全以市場為導向。
很難以工作時間的長短進行計算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時間、努力、勞動來追求，企業願意用來交換的一切事務。
其主要目標在於指導公司的銷售人員成功地向顧客銷售產品並同顧客進行有效的交流。從本質意義上說，是對人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進行權衡的結果。
銷售人員的考核是銷售經理的一項重要的管理工作。對銷售人員績效準確、客觀地考核不僅與其報酬相連，也與激勵有著密切的聯絡，而且毫無疑問地與企業的發展緊密相關。
因為它不僅意味著銷售人員個人的前途，也反映出企業整個營銷策略的成功或失敗。銷售人員的考核指標可以從不同的角度劃分，按銷售人員績效的內容，通常包括推銷成果、顧客關係、工作知識、企業內部關係以及人格特徵等。
推銷成果的考核，包括評估銷售人員個人的銷售額、銷售量、毛利、新客戶開發戶數、推銷訪問次數、推銷區域的市場佔有率等。
如何做好銷售人員的績效考核指標，如何制定銷售人員的工資 指標分配及日常績效考核方案？
合易人力資源管理諮詢 通常來說銷售人員最主要的是要完成既定的銷售目標 回款目標 費用目標，以及保障銷售目標達成的過程指標。同時，不同的銷售模式對於銷售人員的考核重點也可能會有不同。另外在建立考核指標時，除了定量指標還應當考慮一定的定性指標。1 銷售目標 簽單目標達成率 市場佔有率 新簽訂單比率 新產...
如何設計薪酬方案，才能更好的激勵銷售人員
函凝竹 營銷團隊作為企業運營過程中實現價值增值的一個關鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當的重視 營銷部門的薪酬設計一直是人力資源從業人員望而卻步的領域，主要原因 一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂 二是目前人力資源的從業者大都是缺少...
銷售人員如何管理，銷售人員如何管理？如何定位？
文庫精選 內容來自使用者 player86 銷售業務員管理辦法第一章 總則第一條 制定目的為加強本公司銷售管理，達成銷售目標，提升經營績效，將銷售人員之業務活動予以制度化，特制定本規章。第二條 適用範圍第三條 凡本公司銷售人員之管理，除另有規定外，均依照本辦法所規範的體制管理之。第四條 權責單位1 ...