1樓：匿名使用者
ibm－－終身教育
ibm的教育和培訓是企業文化的重要組成部分，其顯著的特點有點像孔子提倡的「有教無類」：不論是現行在職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育物件。對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般品格修養方面的教育，而不是人事管理、工程技術或加強銷售方面的教育。
這樣做的目的是為了提高這些作為ibm的職工或作為曾在ibm工作過的職工所必須具備的教養和知識。ibm希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的口碑：「此人不愧曾是ibm的人，各方面都很能幹」。
微軟－－邊幹邊學和言傳身教
在微軟，新僱員（如開發員）通過「試錯法」來學習。在頭幾天裡，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高階人員見面，在聽完有關開發週期的一個方向性簡介後，開發經理即派給新員工一個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導新員工進步。
新員工在邊幹邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。會就來了」。對於老員工，微軟鼓勵他們不斷地進行知識更新和創新。
比爾.蓋茨曾經不止一次的對微軟的軟體開發人員說：「現在的軟體平臺、開發工具甚至作業系統的變化確實太大了，對於我們來說，是變化快於計劃，再過四五年，現在的每句程式指令都得淘汰」。
比爾?蓋茨還告誡訴他的微軟，要時刻懷有「距離破產只有18個月」的危機感」。
摩托羅拉－－百年樹人
摩托羅拉公司在加強員工培養的同時，還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區，公司為南京郵電學院學生開設教學課程，通過這種方式，發現有潛力成為公司僱員的人才。另外，公司還在中國內地的不少中小學校和大學中設立了各種型別數額不菲的獎學金，專門用來扶持獎掖那些品學兼優的學子。
許多青少年學子正是從接受摩托羅拉的培訓和企業文化薰陶中逐漸對公司產生認識和認同，為將來效力摩托羅拉，實現自己的職業抱負奠定堅實的思想和知識技能準備。
豐田公司－－崗位輪換培訓
日本豐田公司對於崗位一線工人採用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
柏克德公司－－逐層選拔培訓
美國柏克德公司是美國乃至全球規模最大的從事基本建設工程的一家大公司，僅員工就有3萬多人。公司層層設有訓練機構，並在總公司設立了一個規模很大的「管理人員訓練中心」。首先，公司從2萬名管理人員和工程師中，選擇5000人作為基層領導（工長、車間主任等）的候選人；對這些人，鼓勵他們自學管理知識，並分批組織其參加40小時的訓練，再從中選拔需要的基層領導人員。
其次，從基層領導中選拔1100人蔘加「管理工作基礎」的訓練和考核，從中挑選出600人分別再給予專業訓練，使他們承擔專業經理的職務（如銷售經理、**經理等）。最後，再從這些專業經理中選拔300人進行訓練，以補充市場經理的空缺崗位（包括各公司的總經理、副總經理等）。
華為－－居安思危
在2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危機感和失敗。前年春天，任正非在華為科級以上幹部大會上所做的《2001十大管理工作要點》講話內容，被加題《華為的冬天》在各大企業管理者中間廣泛學習和傳播，許多企業的領軍人物如創維的黃巨集生、聯想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文後紛紛認為「這篇文章說出了所有幹企業的人的感受」。任正非在此文中指出，繁榮的背後是蕭條，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。
居安思危，不是危言聳聽。這是變革時代總裁與員工共同準備應變冬天的經典範例。
上述企業的成功經驗表明：培訓和學習是企業的主要源動力。一個企業最終的競爭優勢在於一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力，只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整整個企業人才的知識結構，才能對付「變化」的挑戰。
用知識經濟的眼光來看企業，企業的組織就是一個對知識進行整合的機構。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力，世界500強企業十分注意提高組織的整體學習能力，在世界排名前100家企業中，已有40％的企業以「學習型組織」為樣本，進行脫胎換骨的改造，通過這些措施，增強國際競爭力。凡是優秀的企業，他們都選定了自己的一種模式，而這一種模式都與公司的戰略發展和文化一致。
一個成功的企業一定要有完善的治理結構、有競爭力的核心技術、有創新精神的企業家及管理團隊和學習、創新能力。這是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。因此，21世紀企業之間的競爭，根本的是學習、創新能力的競爭。
這是企業發展壯大，立於不敗之地的沃土。
2樓：由命生花
先做管理培訓生，找個類似的崗位帶著，其實熟悉起來也很快
如何提升事業單位人力資源管理水平
現在很多高學歷的人才，都去報機關事業單位，這是一種人才的浪費
3樓：唯睿小樑
你說的是博士後科研工作站，對嗎？它是指在企業、科研生產型事業單位和特殊的區域性機構內，經批准可以招收和培養博士後研究人員的組織，為我國的高技術人才與企業搭起了橋樑，是產、學、研相結合的新路子！學歷不代表能力，但是學歷也很重要！
要充分利用自己在學歷這一方面的優勢，不驕不躁，更大程度的實現自己的工作價值！創造更多的人生價值！
求一個關於事業單位人才激勵的**提綱,有經歷的人幫幫忙啊!
4樓：悟迎絲
目標激勵
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。
每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。
這種目標激勵會產生強大的效果。
尊重激勵
我們常聽到「公司的成績是全體員工努力的結果」之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說「我們不可以僅顧及你的利益」或者「你不想幹就走，我們不愁找不到人」，這時員工就會覺得「重視員工的價值和地位」只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。
參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人蔘與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。
通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作激勵
工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行「工作設計」，使工作內容豐富化和擴大化，並創造良好的工作環境。
還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
培訓和發展機會激勵
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨資訊化、數字化、網路化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們採取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。
榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的「輪莊法」、「抓閹法」、「以官論級法」、「以錢劃檔法」、「老同志優先、體弱病殘者優先」等的「優先法」等等，都使榮譽的「含金量」大大降低，使典型的榜樣示範作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對錶現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入「能上能下」的動態管理制度。
負激勵激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可採用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大於負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。
淘汰激勵一般採用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關係緊張，同事間關係複雜，員工很難有一個長期工作的打算。
希望對你能有所幫助。
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