1樓：448265琴
員工辦事效率低，跟他本身領悟能力低有關外，跟領導也有一定的關係。比如指令混亂，一會兒指東一會兒指西；指令不清晰，給個大標題，讓員工自己去列提綱。因為級別的不同，底下的員工很難站在領導的角度，全域性的思考問題，所以他們很難猜測領導真正的意圖，這時候就需要領導發出清晰，正確的指令。
還有做事前開會溝通是相當必要的。
2樓：漫凡靈
這和領導有一定的關係。指令混亂，一會兒指東一會兒指西；指令不清晰，給個大標題，讓員工自己去列提綱。因為級別的不同，底下的員工很難站在領導的角度，全域性的思考問題，所以他們很難猜測領導真正的意圖，
3樓：匿名使用者
開個會議，讓他們明白自己所負責的作業流程。
4樓：慶靜安
企業的主管是主要，在生產過程中一定要觀察員工做事，員工做事好與壞有接關聯到主管的觀察，如果主管不在現場觀察，發生一切事情必須由主管承擔，
5樓：
有些員工心思可能比較狹隘，他只會想到自己拿到多少工資，只會做回自己應該做的事情。從管理上角度來講，你的想法是對的，但有沒有人服從，那真的是看你的管理能力和執行力度。你安排好了自然會有人服從你。
6樓：解壤
你們公司平時是不是規章制度比較多，員工比較畏首畏尾，所以什麼事情都來請示你，相應的制度放鬆一點，員工自由發揮的可能性多一點，是不是能動性更高一點，效率更高一點！
7樓：雨林淋雨
生活交往好不好有關，會影響你的執行力。
8樓：匿名使用者
這也只是希望是而已
不過因環境沒受過教育的人做事確實笨
9樓：無助
叫你的上面的老闆把他開除幾個看看他們努力工作不
10樓：wsr風
很對，自覺，但有時會發生很多偏頗，所以常開會灌輸宗旨很重要
如何做一個好的管理者？
11樓：宛富貴龐鳥
做好一名好管理者，首先要有責任心高，悟性強、業務精、工作勤奮，具體表現：1、有自動、自發的能力；2、注意細節；3、為人誠信、負責；4、善於分析、判斷、應變；5、樂於學習、求知；6、具有創意；7、韌性、工作投入；8、人際關係良好（團隊精神）；9、求勝的慾望非常強烈（積極的心態）等。
12樓：匿名使用者
企業管理千頭萬緒，錯綜複雜，但是最根本最核心的東西還是人的管理。世界著名企業ge公司前任ceo威爾奇說過一句話：如果我們哪一天把人的事情搞糟了，那我們就完了。
當今時代，員工對某個企業的依存度越來越低，這就要求我們的管理更加人性化。資料表明，導致員工流失的主要因素中，與上司的關係已上升到第二位了。可見，管理者對人的管理能力已經上升到十分重要的程度，那麼，作為一名管理者，我們如何才能有效地管理員工，激發其工作的積極性，提高員工對公司的忠誠度呢？
其中最基本的一點就是做一個令人信服的管理者。
1、充分信任員工。
信任是人與人交往的基礎，沒有信任，就不可能存在有效的溝通，沒有良好的溝通，就無法委派和承擔工作，最後也就達成不了良好的業績。身為企業人，上司在很大程度上代表著公司，上司的不信任，在員工的眼裡就是公司的不信任，在一個不信任的環境裡，員工很難找到歸屬感，就談不上對公司產生忠誠。對員工的信任應該是發自內心的，而不是勉強做出來的，因為對員工是否信任，是員工在日常工作中通過各種具體的事件感覺和判斷出來的，主管的一個眼神，一句話，一個動作，無不體現出對員工的信任與否。
所以對員工的信任的基礎是真誠，真誠是職業經理人的起碼操守。只要各級主管充分信任員工，營造一個信任的團隊氛圍，並通過共同遵守的行為規範去約束員工，我們就可能取信於人，獲得員工的擁護。己所欲，施於人，給予員工充分的信任。
2、重視人事決策的敏感性。在一個公司裡，有許多東西是敏感的，需要有保密意識，除了薪酬以外，人事決策也是一個敏感的話題，因為他關係到員工的職業發展問題，也是一個組織中責、權、利的重新分配，這些都是員工作為個體最為關注的東西，因此在人事決策處理當中必須特別謹慎。在一個企業裡，經常遇到的情況是，一個人事決策還在醞釀之中，而下面就傳開了，並且互相打聽，少則引起員工思想混亂，多則影響相關人員的工作士氣。
因此，在人事敏感的決策中，一要堅持儘量縮小知曉的範圍，不該知道的人不要知道；二要堅持人事決策的正確程式，做公司規定的自己份內的事情；三是堅持沒有最後決定不向無關的人透漏人事決策資訊，以免產生小道訊息。四是一旦決定就立即執行，不要留有產生不確定因素的時間和空間。實際上，對人事決策的敏感性不只是人力資源部門的事情，因為各級管理者也首先是人力資源管理者，所以我們各級主管都應該樹立良好的人力資源管理意識，對敏感的人事問題做好保密工作。
3、樹立下屬不好是上司的責任意識。企業不單是使用員工，還承擔著培養員工的責任，作為企業的直線主管，是下屬的最好最直接的培訓師。我們經常聽到主管抱怨員工這也不行，那也不行；這個員工不行，那個員工也不行。
遇到這種時候，首先要反省的是我們主管自己，我們有意識培養員工了嗎？我們有能力培養員工嗎？我們是否有與員工做績效檢討計劃？
我們是否做到令人感動地幫助員工了？如果沒有，那麼我們的責任還沒有盡到。對於員工的工作指導，不是千篇一律的，需要根據不同的人，實行權變的管理方式。
根據員工的不同特點，可以採用四種不同的工作指導方式：對於能力很低，工作意願強的員工，適合採取指揮型的工作方式，不折不扣的照做上司的指令去做，對於員工來講是學習和提升員工的能力的過程；對於有一些能力，但是還不夠，工作意願又低的員工，適宜採用教練型的指導方式，就像運動教練員一樣，既要手把手的教員工，也要關心員工的思想狀況，調整員工心態，激勵員工的士氣；對於能力高，工作意願不穩定的員工，適合採取支援型的工作指導方式，多聽聽員工的想法和建議，在工作表現好的時候給予肯定和讚美，在思想情緒波動的時候給予必要的輔導；而對於能力很高，工作意願強的員工，適合採取授權型的管理方式，這種員工是最成熟的員工，自律性和成就動機都比較強，你只需要告訴他們工作的結果，放手讓他們去幹，做好過程的跟進和最後的評估工作，就能達成自己的工作目標。
4、做最後一個說話的人。
有的主管不管是開會或是與員工溝單獨通的時候，都是滔滔不絕，以為自己講得越多越能證明自己的水平高，我們不要以為自己很精明，什麼都懂，自己永遠是對的。主管不會永遠都是主角都是中心，有的時候我們可以往後臺退一退，讓給員工更多表達或表現的機會。要學會傾聽，聽聽他們的真實想法和對問題的認知水平。
上帝給了我們兩隻耳朵一張嘴巴，其本意還是希望我們少說多聽的。在溝通當中，主管主要是啟發大家發言，掌握說話的方向和節奏，更多的說話時間應該留給員工，我們最後來整合大家的意見和想法，糾正不全面不完善的意見和認識，形成正確的認識或完整的解決問題方案，然後有效地傳達給員工。因此，管理者說話一定要把握一個原則，那就是簡明扼要，恰倒好處。
不要漫無邊際，廢話講了一大堆，員工最後不知道聽到了什麼，一筆糊塗賬，這樣的溝通對於主管和員工來講都是失敗的。做最後一個說話的人，就有可能成為對員工最有影響力的人。
5、控制自己的情緒。
心理學研究表明，決定個人成功有3個熵數，他們是智商、情商和逆商。智商保證能夠做事，情商保證能夠持續有效地做事，逆商則保證做失敗了還能再來。實踐表明決定現代人才的成功的最主要因素不是智商，而是情商，其中控制自己的情緒是情商的一個方面。
在人的大腦中，左右腦各有分工，左腦管理邏輯，右腦管理情緒，所以作為管理者應該用左腦指揮右腦，而不是相反，不要隨意表現情緒或發脾氣。有的管理者誤認為作為主管發脾氣是有性格的表現，或者通過發脾氣來鎮住員工。一旦心情不好的時候，就拿員工當出氣筒，搞得員工人心惶惶，不知所措。
一個成熟的管理者，心裡很清楚，但喜、怒、哀、樂不會隨便掛在臉上，即使有很大的壓力或難受，都必須先學會自己承受。因為，作為主管，我們是員工的主心骨，我們必須傳遞積極的情緒，控制消極的情緒，在困難時刻成為員工的強心劑，鼓舞員工的士氣。如果主心骨一倒，團隊的士氣就會土崩瓦解。
6、注意工作與關係的平衡。
在管理工作中，往往存在兩個極端，一極是與下屬是完全以工作為導向，一板一眼，工作、工作、還是工作，根本不關心員工的心理感受，也很少激勵肯定員工，關心工作的程度很高；另一極是一味地與下屬保持非常密切的關係，除了上班，連下班也泡在一起，根本不能分開工作與生活，完全以關係導向來開展工作，有時工作甚至成為關係的補充。究竟主管是與下屬保持高工作或是高關係，需要根據具體情況來定，如果員工心志還不成熟，工作能力還不強，選擇高關係，時刻了解員工的工作狀態和心理狀態，在工作中及時給予指導，提升員工能力，不斷調整員工的行為，讓員工在心理和業務上更快地成熟起來；如果員工在個人心智和能力上都很成熟，工作狀態很職業化，則可選擇高工作的方式，通過工作的計劃管理，制定工作的目標，充分授權，給予其最大的個人發揮空間，根據結果進行考核，然後作好績效面談反饋，這樣既能達成組織目標，也能帶給員工挑戰和空間，是比較理想的狀況。但是在很多情況下，員工在心志和工作能力上並不是均衡發展的，因此需要管理者能對員工狀況有正確的判斷，綜合運用工作導向或關係導向，實現二者的均衡。
7、敢於拍板，但不隨意承諾。
的確，反應迅速，辦事果斷，敢於拍板是優秀管理者的特質。但是，也許是我們太在意要給員工這種印象，可能有時拍板就沒有經過仔細思考，決策過於輕率，造成決策經常改變。在企業裡表現最為明顯的是員工的加薪或晉升決策，當員工因為待遇或其他問題產生思想波動或不滿意時，我們不是通過多種途徑去開導說服員工，而是採取簡單輕率的方式，拍胸脯保證在什麼時候給你加薪或升職，當然，員工當時會非常開心感激你，接下來的工作勁頭也很足，但是，由於公司的決策流程或許可權的關係或者是公司整體策略，自己的承諾到時沒有辦法兌現，主管就會感到特別的被動，並在員工面前失去威信，員工則會遷怒於公司，甚至可能造成員工流失。
8、公平地對待員工。
我們承認，人都是有感情，管理者也不例外，除了工作以外的原因，也會特別喜歡一些員工或者相反，筆者認為是正常現象。但是我們要做的是把工作和情感因素分開，在工作狀態必須公平地對待員工，在工作場合不要輕易表現出對員工的親疏，要做到等距離溝通。有的主管對於自己喜歡的員工，不管是在會上，還是安排工作或是舉手投足之中都無不表現出親近之態，而對於其他的人則相反。
給員工的感覺是，誰是他的人，誰不是他的人，造成員工之間相互猜忌，團隊氛圍一團糟，這是與企業精神嚴重違背的。所以，管理人員在對員工的好惡上應該掌握平衡的藝術，在工作中不要太多參與情感的因素，並且不要在公開場合或者在一個員工面前評價另一員工，一定要讓員工感覺在情感上主管是公平的。另外，更重要的是在績效考評上的對員工的公正，績效考評必須有依據，不能憑感覺，即使對於定性的評價，也需要有重要事實和關鍵事件作為依據，考評的結果應該是公開的，並能夠做績效面談去說服員工。
考核給員工打人情分是給員工的沉重打擊，會破壞整個團隊相互協作和信任的氛圍。
9、做一個為員工解決問題的人。
由於中國企業市場化運做的時間還不長，企業管理者官本位的意識還沒有完全清除。因此，有的管理者在舉手投足或言談舉止無不透漏出做官的姿態。企業是一個商業機構，是以贏利為目的的，一切行為都應該以達成公司目標的工作為重。
所以，在工作中更多地去看是否有利於工作，而不是看是否有利於自己的權威。在工作中，應該是和員工保持一種平等的態勢，而不是高高在上，自以為是。應該充分調動整個團隊的積極性，做好工作的協調統籌，當員工工作中遇到困難和麻煩的時候，去幫助他們解決問題。
有的主管喜歡做評判官，當員工工作出現了問題，不是去找解決的辦法，而是拿來教訓一番，甚至暴罵一頓，最後還是沒有解決問題，造成的結果是，即使員工有問題也不會來找你，結果是下面的情況你很難知道，從而切斷了工作溝通的途徑。因此，我們在管理中必須高度重視，做一個幫助員工解決問題的人，而是一個審判官。
當然，要做一個令人信服的主管，還必須以身作則，言傳身教，具有強烈的敬業奉獻精神，做到這一點，即使管理的意識和技能差一些，也會得到員工的擁護與尊敬
如果我是老闆,我希望我的員工是什麼樣的
勤快能幹做的很美滿，努力為公司付出 讓公司多賺錢。能完成你的要求。有德有品就行了。如果我是老闆我希望我的員工怎麼樣？你這樣問就難說了，你希望怎樣誰也沒法說，不過大部分都是希望員工能遵守規章制度 盡力的去做完一些份內的事情，並把公司或者店鋪當成自己的一樣。為我多多賺錢，工資要求又不高。是將要面試的題目...
新員工和老員工的區別，老員工可以天天帶自己孩子在店裡，而她孩子還把店裡東西弄壞了。而我帶我家小孩來
個人的店，老闆說的算，想怎麼樣就怎麼樣，這也是現實。如果覺得不開心不想幹了，因為有押金在，先不要和老闆鬧翻。在老闆心情好的時候，以孩子沒人帶為由誠懇地說明情況，就說孩子有人帶了，還可能再回來，爭取把押金要回來，然後再轉身走人，不在這幹了。如果老闆是個不講理的人，要不回來，切記發生正面衝突使自己受到傷...
自己表妹在自己底下做事情，我是她領導，她經常大吵，該不該開除
最好別開除，畢竟是自家親戚，要是你開除她了以後親戚們之間關係怎麼處？你可以試著與她溝通，勸她改掉這些毛病，有什麼事是交流不能解決的呢？也可以通過親戚，比如她的父母來勸勸她，問題一定能解決的。 你的歌聲裡 和你表妹她媽說說，讓你姑媽來說說你表妹 水沐漣漪 我覺得應該，畢竟這對你在公司的名聲不好，其他員...