1樓：我的脾氣老大了
核心老員工的辭職與其個人工資和企業發展速度嚴重不匹配。這是數量的積累。數量變化不一定會導致質量變化。
他可能會權衡他的僱主和下一個僱主之間的猶豫。然而，老闆的批評和冷淡會直接激起老員工的怨恨。老員工的離職，可能會帶走一堆的才人，所為為了避免這種情況，物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！
當然，第一選擇就是用待遇留人！如果你想讓馬跑得快，你必須讓馬吃飽。如果員工的貢獻與回報不成比例，就會導致他們對待遇的不滿，從而導致各種問題:
懶惰、相互推諉、不斷抱怨、離職和換工作......除了感情和忠誠，如果一個企業沒有良好的激勵機制和薪酬模式，為什麼人才會為你工作？
然而，加薪不是無條件的。這將鼓勵員工變得貪婪。作為交換，他們必須取得好的成績和高的表現。
如果有任何影響，給員工的錢不能太多。專注於拼搏者是企業的文化。一系列獎勵制度也確保了奮鬥者不會遭受損失，奮鬥者將創造企業的奇蹟。
一個好的平臺讓員工能夠通過奮鬥實現財務自由。他們已經建立了一個有效合理的激勵機制，這樣那些奮鬥的人就可以得到獎勵，而不是談論夢想！
因此，一個真正好的薪酬模式必須是激勵員工創造**值並獲得高收入。這種**值不是員工的自我評價，而是他取得的結果、資料說明的問題，以及效果的回報。
2樓：邊界有你
企業引進積分制管理就可以很好地解決這個困惑！
積分制管理用積分把人才分離出來，然後再把各種福利待遇向高分人群傾斜，員工待的越久，積分越高，相應的福利也就越多，員工為了享受高福利，自然不會輕易離職。
積分制管理下，不僅僅有短期福利，也為員工辦理理財保險，這部分福利在員工退休後即可享受，如果員工中途離開公司，那麼這部分福利員工是享受不到的，帶來的結果是員工實現了他的願望，但老闆也得到一筆意外的收益。這不僅解決了員工的遠期歸屬問題、優秀人才的歸宿問題，又留住了優秀人才，達到了留人才的最高境界。
中小企業留不住人才，是因為沒有留住人才的籌碼。有了積分制管理，解決了留人才的籌碼問題，員工的積分越高，得到的好處就會越多，積分越高的人就越不願意離開公司，從而解決了高工資、高獎金留不住人才的老大難問題。
員工上班不僅僅只是為了工資、獎金，還有更高的精神追求。實行積分制管理以後，員工的積分越高，說明他們對公司的貢獻越大，在公司的地位就越高，自我成就感就越強，特別是積分終身累計，不清零、不作廢，永遠有效，隨著積分的不斷積累，員工的精神需求得到了滿足。積分制管理不僅僅能達到激勵員工的目的，同時又能留住人才。
您還擔心優秀員工會離開嗎？
3樓：
對於人才的流失，企業老闆需要從以下三個方面進行反思：
一、對人才重要性的理念是否真正得到重視？
21世紀的競爭是人才的競爭，誰擁有了人才誰就取得了競爭的勝利，這成了許多企業老闆們的「口頭談」。但是許多人是說一套做一套，當你問他公司的人才戰略是什麼？對公司的優秀人才從待遇上、事業上採取了哪些保護措施時，可能就無言以對了。
二、公司現有的人才是否真正得到重視？
許多老總講起對優秀人才的待遇如何優厚，在工作中如何重用，但對人才的思想真正關心的卻遠遠不夠。持續的關心不夠，關鍵期的關心不夠，換位思考的不夠，未考慮時間的影響、家人的影響等因素。對優秀人才缺乏日常體貼入微、深入細緻、哥們似的無話不說的關懷，導致發現要流動再做工作時，已為時晚矣。
三、公司現有的人才政策是否合情合理？
許多公司的人才政策均存在著短期行為，只考慮現在，現在的工資待遇、重要職位重用等，沒有考慮未來。只有通用的人才政策，沒有制定長期的、系統的、連續的、一人一策的優秀員工保護政策，如股金獎勵、住房獎勵、服務年限獎勵、年金獎勵等長期激勵辦法，這增加了優秀員工離開公司的成本。
4樓：匿名使用者
1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。
一個核心老員工的辭職，個人薪酬和企業發展速度嚴重不匹配，這是一個量的堆積，量變不一定能引發質變，他可能在東家與下家之間權衡猶豫，而來自老闆的指責與薄涼，則直接會將老員工的怨氣引爆開來，想不辭職都難。
公司成長的宿命
公司的管理者經常抱怨：公司做大了，人心卻散了，公司的骨幹在翅膀硬了之後紛紛另謀高就，這幾乎是一個小企業成長壯大後不可擺脫的宿命。
骨幹員工的離職對企業造成的影響有多大？
首先，會帶來核心技術和商業機密的洩露，就像英特爾公司的天才設計師費根帶著手下離去後，英特爾公司一敗塗地經過很多年才恢復了元氣。
其次，核心員工的流失特別是副總級別的員工會嚴重影響公司的經營發展戰略，公司不得不推遲、更改或取消既定的經營計劃，當今實體經濟不好做，一步落後就可能步步落後，這樣的打擊對公司而言將會是災難性的。
此外，核心員工離職會對部門其他人員的情緒造成一定的傳染作用，導致人心浮動，組織渙散，最終會導致惡性迴圈。
那麼，對於這種金光閃閃的定時炸彈，老闆應該怎麼妥善對待，以預防核心員工離職呢？
待遇留人當然是首選
要想馬兒跑得快，先得讓馬兒吃得飽，員工的付出與回報如果不成正比，將會引發他們對待遇的不滿情緒，從而出現各種問題：
消極怠工、互相推諉、抱怨不斷、離職跳槽......
拋開感情、忠誠不談，企業若沒有好的激勵機制與好的薪酬模式，人才憑什麼為你賣命？
正如任正非所說的：
「物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！」
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
企業的人才流失該如何對待？
5樓：
我不同意樓上的看法。因為這樣的話及容易在新員工內產生不平衡感，會加速新員工的流失率，那麼數年之後，就沒有所謂的老員工了。
我覺得加入績效考評機制，可能是明智之舉，考核可以是月度的，也可以是年度的！依照企業的綜合實力制定。根據企業員工的不斷層次，分為高階管理層、中級管理層和員工層，對他們每個月工作業績的完成情況進行員工自評、直接上級複評，根據考核成績發放績效工資。
如績效完成90%，就發90%的績效工資。當然，在實行之初會出現員工和直接上級把分數往高處打的現象，但隨著時間的推移和企業高層的有效管理，這種現象就會逐漸消失。我現在所在的企業就用這種考評機制，在年終的時候，對一年來表現優異的員工給予一定的獎勵，這樣會穩定員工，增加工作積極性。
同時還可以在年終採取雙薪制，即在每年十二月對工作年滿一年的員工多發放一個月的工資或者獎金，也可以穩定老員工。
還有就是是人文的關懷，比如老員工結婚的時候集團老總，代表集團送點禮物，在平時工作中給予充分的人文關懷，都可以穩固員工，提高員工的工作積極性～～～～
以上，進供參考。
6樓：匿名使用者
需要從正反兩方面來看待，這個是一個很辯證的問題。水能載舟亦能覆舟。公司企業和員工是一種互助的關係，雙方獲益，作為企業老闆，企業獲利比員工多很多，那麼這麼來看，作為企業老闆應該拿出一部分利潤來獎勵優秀員工，因為員工才是利益的驅動著，培養一個優秀員工特別是核心員工是很不容易的事情。
這樣一來，便會有效地減少人員流失率。
首先，企業應大度的對待這些問題，與其坦誠交流，詢問問題原因所在，一來可以發現企業存在的某些問題或在人員招聘中的不當，二來給這些人造成積極的影響。雖然選擇離開，仍存感激之情，甚至把企業介紹給其它適合的人才或廣為宣傳。
其次，積極關注這些人的發展態勢。這些人離開後，會選擇一定行業的相關職位，隨著時間的進展，經驗的積累，知識面的擴大，或許將成為一個優秀、合適、為企業所需要的人才。如果不定時的通過一定的方式與其保持聯絡，詢問關注其發展動態，以一幅關心者的姿態時時的去影響他，使其在心中也時時的做出與現在所在企業的比較，並會鞏固我們企業在其心中的地位和形象。
最後，歡迎優秀流失人才的迴歸。他們重新選擇是因為覺得我們更優秀。此時的他們既有著原有的hp理念，又有著一腔感激的心情、積極的幹勁及合適的發展之路，可謂是一舉多得，一石多鳥，一箭多雕，百利而又少害，何樂而不為！
7樓：11層的綿羊
晉升機制、獎勵機制是比較不錯的方法，在企業的承受能力範圍內，完善制度。
一個領導可以決定下屬的工作意願和情緒，除非不可抗力因素必須離職，在可離可不離之間，讓員工選擇留下來，也就是要有家的感覺，要像一個團隊，不足吃幾次飯，搞幾次團建就能成為家。
驚喜，偶有的小驚喜會帶動員工的情緒，過生日別送卡，弄個生日蛋糕什麼的，效果會更好。
做為領導不必時刻威嚴，要成功打入員工內部，非原則性問題不必深究，該喝酒是就喝酒。
不必體現表面上的公平，但49%和51%要掌握好，適當的偏袒是動力。
8樓：浙江開化汪洋
提高對老員工的待遇，降低對年輕員工的待遇，增加其中的差額，這樣老員工會帶動心員工努力工作，同時可適當增加獎勵機制，淘汰一些東郭先生。
9樓：厚絲雨
新老員工進行考核，達到標準的提高工資待遇，讓每個人都積極向上，思想上有壓力，才能有動力。生活就不會無聊了。
10樓：北京文菲斯特
員工離職原因千差萬別，但是歸根結底是兩個原因：
經濟原因
心情原因
如果企業沒有完善員工個人發展規劃，或者有規劃卻不能落實。那麼員工會感覺看不到未來，自然不會久留。
如果員工工作很久仍然感覺自己是一個被僱傭者，那麼他對這個企業的留戀何在呢？
11樓：搜尋索格格
我同意"那生活"的說法,只有持續的激勵,才能形成不斷的上升力,既然是人才,其能力與績效都應該是不錯的,否則就不稱為人才了.
但實際操作中還需要仔細分析具體個體,以免剛性條條框框反而打擊了積極性.
12樓：
重視企業文化的建立！！！
員工離職頻繁，人才留不住，到底是錯在了**？
13樓：小胖子
留住好員工看似困難，實則非然，因為管理者犯下的大多數錯誤都是可以避免的。但一旦管理者犯下了錯，最出色的員工往往最先離職，因為他們擁有最多選擇。那麼，哪些做法會讓員工離開呢？
制定一堆愚蠢的規則
公司當然需要規章制度，但萬不可制定目光短淺、馬馬虎虎的規章制度，妄圖以此建立秩序。無論是過分嚴格的考勤制度，還是私吞員工的累計飛行里程，甚至只是幾條多餘的規定，都可能把人逼瘋。好員工要是感到「老大哥」時時刻刻在看著自己，往往就會跳槽。
無差別對待員工
一視同仁的方法雖然適用於學校教育，卻不宜用在工作場所。對優秀員工而言，這意味著不管自己表現多麼好（而且優秀員工通常都是埋頭苦幹的「老黃牛」），待遇都和只會打卡上下班的傻瓜無差。
容忍員工的不良表現
據說，一支爵士樂隊的水平取決於其最差的樂手，無論其他樂手多麼優秀，觀眾聽到的都是最差樂手的演奏。公司亦然。若公司絲毫不處罰表現差的員工，他們就會拖累其他員工的表現，尤其是最出色的員工。
如果管理者情商不足，不能有效處理不良表現的問題，這類情況就會發生。
對員工的成績沒有肯定
管理者容易低估表揚的力量，尤其易低估其對於極度需要激勵的優秀員工的作用。管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎勵方式（有的人希望漲工資，有的人希望得到公開表揚），用以嘉獎他們良好的工作表現。若獎勵制度實施得當，則獎勵對於優秀員工而言是常有之事。
不關心員工
超過半數員工離職的原因是與上司關係不佳。如果老闆從不真正關心員工，那麼其手下的人員流動就會比較高。沒有人願意將每天的8個多小時奉獻給只知發號施令、只關心業績的老闆。
不為員工描述公司的發展藍圖
不停給員工分配任務，這樣做似乎效率很高。然而，對優秀員工而言，不清楚公司的藍圖，可能成為他們離職的主要原因。優秀員工願意承擔更大的工作量，是因為真心在意自己的工作，因此這些工作必須有價值。
員工無法追求自己的愛好
很多管理者把員工的工作範圍限制在一個小空間裡。這類管理者擔憂，如果讓員工擴大注意力範圍，追求自己的興趣愛好，他們的效率就會降低。這種擔憂純屬多餘。
研究表明，如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，其大腦會一直處於興奮狀態，而此時的效率是正常效率的五倍。
工作毫無樂趣
如果員工工作得很無聊，這就是管理者的問題。員工不愉快，就無法全身心投入到工作當中。樂趣是抵抗「電力減弱」的主要力量。
好公司都會清楚一點：讓員工適當放鬆很重要。如果工作很有趣，員工不僅會表現得更好，而且會願意工作更長時間，甚至會以此作為長久的事業。
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