1樓：笑笑來著
戰略性人力資源管理
戰略性人力資源管理概況 所謂戰略性人力資源管理體系是指在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標的方法體系，包括戰略性人力資源管理理念、戰略性組織管理體系、戰略性工作管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性績效管理體系、戰略性培訓教育體系以及戰略性人才培養體系等。 在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源願景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，並制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執**況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
四大核心職能：打造戰略所需的人力資源隊伍 戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的「招人、育人、用人和留人」人力資源管理機制。 戰略性人力資源配置的核心任務就是要基於公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。
戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，並通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。 戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。
戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。 四個基礎平臺： 構建戰略性人力資源管理的基礎 有效建立戰略性人力資源管理職能並得到併發揮預期的效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平臺，這個平臺包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設和人力資源基礎建設四個方面，為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。
人力資源專業隊伍是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，對人力資源部門進行合理的定位，明確界定人力資源部門的職責和職權，對人力資源專業人員的能力和素質有著嚴格的要求，同時對直線經理參與和配合人力資源管理也作出明確的要求，從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。 合理的組織環境是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。
要求從公司戰略出發，設計出一套適合公司戰略需要的組織結構，並細化每個職位的設定，並根據公司外部環境進行優化，為公司構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。 人力資源專業化建設是構建戰略性人力資源管理體系的專業保障。戰略性人力資源管理有著明顯的專業特徵，通過專業化建設為有效實施人力資源管理職能奠定專業基礎，人力資源的專業化建設內容包括：
組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格；根據公司業務和職位特徵設定相應的定員標準；組織系統的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據；根據公司戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。 人力資源基礎建設是戰略性人力資源管理體系正常執行的基本保障。戰略性人力資源管理是一個龐大的系統，要保證這個系統能夠得到正常執行還需要建立一個與之相適應的基礎管理體系，包括通過建立人力資源管理資訊系統高效為各項人力資源管理活動提供客觀的資訊，開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效執行。
人力資源管理戰略的三要素
2樓：渝粵教育
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是**組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模組或者六大模組：
1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關係管理。詮釋人力資源管理六大模組核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
人力資源管理（hrm)和戰略人力資源管理(shrm)有什麼區別和不同？
3樓：匿名使用者
戰略人力資源管理（shrm）與人力資源管理的策略執行(implementation of hr 那麼年輕化有什麼好處呢，就是更focus on innovation，而且更容易的去enhance
華為人力資源管理戰略有哪些
4樓：合易人力資源管理諮詢****
華為的人力資源管理戰略主要包含五大體系：職位價值體系、績效管理體系、任職資格體系、素質模型體系、勞動態度評估體系。
一、職位價值體系：華為採用haygroup幫其設計的三張**，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系，實現了公司內部價值分配的相對公平。
二、績效管理體系：主要分為業績和行為兩部分。業績部分指的是kpi的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。
工資、獎金、股權等等應該怎麼分，都靠這個體系來提供依據。
三、任職資格體系： 能力主義工資（或稱職能工資制度，相對於職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。
每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。
四、素質模型體系：任職資格體系和素質模型是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集資訊、和客戶的溝通交流、進行專案公關等等，重點在於各類技能。
而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
五、勞動態度評估體系：每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如「你有沒拿公司的紙回家」或「上班時間有沒有打過私人**」。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有「能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益」這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞資訊、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。
5樓：辛會計
華為主要解決的問題是——如何從企業家驅動轉向制度驅動、人才驅動；如何實現從「人治」到「法治」的跨越；如何建立組織理性、確立理性權威，淡化個性權威。
方法呢，舉個深入淺出的例子
——首先，把」坑」和「蘿蔔」分開，在職位上對這個「坑」進行評價；第二步是評價人，也就是「蘿蔔」，看看他適合放在哪個坑裡，然後把合適的「蘿蔔」放在合適的坑裡；第三步是看蘿蔔能長多大，就是評估績效。
（用任正非的話說，華為人為什麼願意這麼玩兒命幹？是「分贓分得好」，利益得到了均衡，這又圍繞著價值創造、價值評價、價值分配。）
一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。這暗含了其人力資源管理的5大戰略，以下我們來一一剖析：
一、職位價值體系
早期，haygroup幫華為設計了三張**，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。
二、績效管理體系
華為的績效考核表的內容跟和工作目標息息相關，學的是ibm的pbc（personal
businesscommitments）。主要分為業績和行為兩部分。業績部分指的是kpi的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。
工資、獎金、股權等等應該怎麼分，都靠這個體系來提供依據。
更具體地說，kpi體系是與戰略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰略目標不同，對應的kpi指標也不一樣。然後這套kpi指標會由上至下地分解到各個系統、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。
比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關係，而客戶經理更側重銷售額。
三、任職資格體系
能力主義工資（或稱職能工資制度，相對於職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。
（比如作為一個銷售人員，應該具備資訊收集、產品知識、專案管理和影響力等幾項技能，那麼從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識分子自我管理的路徑設定。）
現在的任職資格體系其實是把最好的經驗全部總結提煉，形成了一套標準化的、可複製的模板。從經營人才的企業轉向經營知識的企業。
儘管借鑑了英國nvq（國家職業資格體系），但華為的這套體系是自己開發出來的，因為每一個職業都不一樣，當時花了很多時間。
（比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個人花了半年時間寫出來的。三人一組，到各班組裡面去呆了三個月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。）
四、素質模型體系
任職資格體系和素質模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集資訊、和客戶的溝通交流、進行專案公關等等，重點在於各類技能。而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。
所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
五、勞動態度評估體系
每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如「你有沒拿公司的紙回家」或「上班時間有沒有打過私人**」。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有「能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益」這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞資訊、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。
總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老闆化，按合夥人的方式進行管理，二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進行兩者，而華為做到了「兼得」。
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人力資源管理師，人力資源管理師報名
人力資源管理師報名 人力資源管理師報名方式 個人網上報名，個人現場報名。人力資源管理師考試可以自己報考，但是要看你是否符合官方的報考條件，符合條件的話可以個人直接去鑑定中心申報如果有開通網報入口，可以網上報名，如果沒有達到官方報考條件，可通過聯絡各地鑑定中心進一步瞭解報名情況，或者找代報名機構進行代...