1樓：羅勒建築獵頭
獵頭公司靠什麼賺錢？下面羅勒網就根據自己十多年的建築獵頭經驗來總結一下獵頭公司的賺錢模式。
人收入的高低，和他的認知水平直接掛鉤。企業的經營也一樣。
公司能做多大，全看創始人對它的理解在哪個認知層次上。
比如說獵頭生意。表面上看很簡單，一方面拿到企業的招聘需求，另一方面找到適合的人才，進行雙方撮合，成功則向企業收費。
有人說：獵頭就像舊時的媒婆。你看，這就是一種認知。他看到了獵頭生意的最表層，就是：職位空缺與人才需求的資訊匹配。
如果創始人是這個認知層次，那以他的邏輯，要想把獵頭生意做大，只要找到足夠多的企業客戶，拿到足夠量的招聘需求，同時招聘更多有銷售能力的顧問，然後做簡單的撮合就可以了。
目前國內市場上，確實有這一類認知水平的獵頭公司。他們為了降低成本，通常會先做營銷，打公司品牌，用品牌換客戶。同時把內部薪酬制度做靈活的設計，甚至做成“連鎖經營”的模式，美其名曰“合夥人機制”，以吸引更多想賺快錢的銷售加入。
這是目前獵頭界門檻最低的打法，即用“營銷+銷售”手法做經營。定位和戰略無所謂好壞，抓住市場機遇達成創始人想要的目標就算成功。這是一種選擇，也是一種活法。
如果你不想這麼活，市場上還有其他多種選擇。比如“高舉高打”法。
這種打法得追溯到中國獵頭公司的“師傅們”，即國際化獵頭公司。
這一類公司的顧問們，多是行業內的資深人士轉行做的獵頭，拿出他們曾經的簡歷一看，不是ceo就是coo，圈內的人脈關係極廣。哪怕是這些公司裡的entry-level，也都是mba或者知名院校的master degree。他們對於行業的理解和對人性的洞察，通常可以和企業決策層達到共頻。
這種“高舉高打”的活法，是精英自身的素質和圈層決定的，就好像商場裡的高階奢侈品店，得有，但也不可能是市場的最主流。也就是說，它的消費場景和使用場景註定是有限的。不過，總體來說，它的認知已經比較深入了，因為它是鎖定在 “人際關係的變現”上。
這些獵頭公司的老闆也不約而同地將經營的重點放在了“人”的身上。內部用更為嚴謹、合理的制度，以及人性的企業文化，來吸引更多致力於“人際關係變現+智慧變現”的高質量人群。
當然，這種精英扎堆的打法，也需要穩健而成熟的市場做培育，才能供得起這些高底薪、高績效的顧問們。目前國內的高管招聘市場足夠成熟穩健了嗎？好像還沒有。
所以這些國際化公司來到大陸多少會有水土不服的感覺，不然也不會在一些細分領域與內資精品獵頭的競爭中，略遜一籌。
曾經有一段時間我以為獵頭界就這兩種活法，略感失望。好在有一家公司後來蹦了出來，在一個細分領域成為了我的競爭對手，也成功地吸引到了我的注意。
這是一家臺灣人創立的獵頭公司，它的活法很有意思。它當年只做外資銀行的職位。而且亞太區和中國區的高管職位幾乎不碰，太低端的職位也不做，就做“中段”。
相當於不獵頭、不獵腳，只獵“脖子到腰的部分”。
團隊不大，20-30人，但內部劃分地極為細緻：有專做外資銀行零售業務的，有專做外資銀行對公業務的，甚至細分到了某個團隊只做對公銀行的中臺業務、某支團隊只做後臺業務等等。幾乎每一條銀行的業務線都有專門的顧問或團隊來看守，絕不放過任何一個賺錢的機會。
它就靠這種細緻入微的劃分，一年也有4-5000萬的營收，小日子過得舒服的緊呢。
不過這種打法有兩個問題：
1、選擇細分領域，就等於把自己和該領域的興衰綁在了一起。萬一市場或監管有個風吹草動，那影響可不是陣痛那麼簡單；
2、基於第一點的風險考慮，老闆必然要把成本降到最低。尤其該公司老闆還是個臺灣人，先天具備“富士康”基因，所以在招聘的學歷上放的比較寬，只要滿足“低成本”即可；久而久之，富士康內部會發生的問題，諸如半軍事化管理、企業文化淡漠、梯隊建設緩慢、重複性勞作多而創造性任務少等等現象，都紛紛浮出水面。
為什麼會出現這兩個問題呢？因為這就是創始人對於獵頭業務的認知啊，他認為只要在細分領域積累資訊和資料，然後用低成本的call center形式來啟用這些資料，就能達成交易賺取獵頭費了。於是他將經營的重點全放在了“資訊和資料”上，忽略了人的培養，更無視人才是資訊的載體和本質。
還原他的邏輯也不難理解：針對於第一種表層認知下的短期銷售行為，客戶關係是無法長久維持的，那還不如找一個長期穩健的細分領域，以全部兵力扎進去，賭一把。
不過，萬一冒風險花重金培養起來的客戶關係和人才資料，被離職的下屬帶走了怎麼辦？那資料的安全性就是擺在第一位的！
聽說，他們內部是不讓員工上外網的，發個郵件也要被監控。由於自家開發的獵頭系統足夠強大且繁瑣，剛入職就要用至少一週的時間來學習怎樣使用內部系統，因為你日常的**溝通、推薦人選、聊過什麼等等行為都要在系統裡體現，工資的一部分是與此相關聯的。最後，他們內部招聘也不能找想法太多的人加入，因為他們可能受不了日常繁重的流水線任務。
這樣一看，做裡面的員工還真是蠻悲催的。前幾天聽一個朋友說，這家公司的老闆已經趁前幾年賺夠了錢，投身房地產了，留下的只有一地雞毛。可惜了。
不過依我看，他的認知，已經從“表層資訊匹配”和“精英打法”，過渡到了細分領域的“資訊和資料”上，已經算是先進的了。
另外還有一種模式可以列入“先進”認知層面的，是前幾年特流行的ps模式（也有叫ts模式的）。這裡的ps不是日本遊戲機，而是“以高階候選人的求職需求為導向，去反向bd客戶的模式”。說白了，就是幫蘿蔔找坑。
有個別獵頭甚至突發奇想，打著顛覆獵頭行業的旗號，成立ps模式獵頭公司。然而它收費還是向企業客戶收費。這就有點奇怪了，既標榜自己是站在人才的立場，屬於經紀人模式，但最終還是要向企業客戶伸手要錢。
這種臉大的事，我是幹不出來的。
而且這種模式有兩個侷限性：
第一，它先天認為候選人對於行業和企業的認知是恆定的。
在這種恆定的前提下，獵頭幫其找到合適的職位機會才能實現。但是，候選人對於行業和企業的認知真的就是恆定的嗎？有沒有可能他對於職場的認知和對自我的認知會有偏差的情況出現呢？
第二，這種模式要求獵頭顧問對於企業客戶的認知要達到諮詢公司水平，否則你還只是做銷售而已。
試想一下，你手裡有一個特別厲害的cfo人選，他說他想去港股上市公司。你作為ps模式下的獵頭，把港股上市公司都列出來，挨著個打**，詢問各家企業要這個候選人嗎？這不是銷售是什麼？！
如果想把自己做出點逼格，就得拿到cfo簡歷的第一時間，便已大致判斷出市面上哪家公司目前最需要他這種背景的。然後做有針對性地反向bd，同時還能一針見血地指出企業為什麼現在需要這位候選人，企業當前最需要解決的問題是什麼，這位候選人憑什麼可以幫你們解決掉這個問題，他會用什麼方法幫你們解決等等，要用理性的資料和事實去影響你的客戶。而要做到這一點，獵頭不僅要對候選人有深度的判斷，還要做大量的行業研究和企業研究，甚至要在各家公司內部安插內線，隨時掌握企業戰略的進展和老闆的想法。
目前即使是“精英打法”的獵頭五大行顧問們，能做到這些嗎？我表示深度懷疑。
所以這種模式終究是曇花一現。目前很少獵頭公司還在談所謂的ps模式了，它的侷限性終究沒讓它成為主流思想。但總體來說，它已經算是先進的了。
因為它考慮到了“人是資訊的載體和本質”，關注了候選人腦子裡的東西，會對獵頭生意更有幫助。這種認知越過了表層，往“皮下脂肪層”又深入地思考了一步。
那問題來了，市面上這些獵頭的活法好像終究是在隔靴搔癢，沒有直指這個生意的核心本質。那獵頭的經營本質到底是什麼？
帶著這個問題，我們來還原一下獵頭顧問到底是靠什麼賺錢的。
假如你是一位獵頭顧問，一個客戶委託你幫他尋訪銀行行長的職位。那麼你通常要在兩週內向客戶推薦至少3位候選人的簡歷報告。在報告中，你要表明你推薦他的理由，甚至要向客戶陳述目標企業裡眾多其他行長的背景和求職意向。
所以，為了推薦出3份報告，你可能需要聯絡100個人，其中有10個人感興趣，但經過面試，你篩選出3位最合適的。
然後，你要協助客戶安排候選人與企業之間的面試，經過1輪、2輪、3輪，甚至5輪，通常職位越高，面試輪數也越多。這個週期你至少要打出1個月的時間耗費。如果順利，雙方協調offer，候選人接受並向原公司提出離職。
最短的離職期也要1個月。之後呢，候選人入職，獵頭向企業客戶請款，客戶會在兩週內付款。
我們把所有的時間耗費列在一起算一下：推薦用時2周+面試週期1個月+候選人離職期1個月+客戶付款2周=3個月。
看到了吧。哪怕你是最專業、最優秀的獵頭顧問，你從接到一個case，到最終從客戶那成功收費，也要至少需要3個月。而現實的情況，遠比理論複雜的多，比如客戶高管出差、面試時間難以協調到一起、付款週期拉長、候選人試用期離職導致重新尋訪等等情況，有的case可能要至少4-6個月才能回款。
從這點上看，獵頭壓根就不是“賺快錢的行當”。
而且，不知道你發現沒有，整個生意流程裡面，存在一個極其耗費成本的因素：
你認真地聊了10位候選人，很可能也因此認知了多家銀行裡的真實情況，但你最終只能成功推薦1位候選人，收1份錢。而且，短期內，該人選也不會再次跳槽，也就是你這個生意的“交易頻次”過低。而你花時間、費心思去結交的另外9位候選人呢，你在這個case上就算是正常的成本耗費了。
這個就是獵頭生意中的正常成本損耗。說實話，有點高。
由此，獵頭公司想要提升營業額，務必要解決這個問題。既把1/10的錢賺到手，還要解決另外那9/10的成本損耗問題。所以，也不難理解為什麼會有ps模式的誕生了吧。
因為那些顧問就是注意到了那9位候選人的跳槽訴求，於是急於幫助他們去找企業職位，從而降低流程中的成本浪費。
但我們剛才也分析了，以上幾種模式都無法從根本上解決這個生意效率提升+成本浪費的問題。
那我們能不能從另外一個維度去化解成本呢？暫時找不到答案，就要用提問的方式引導自己。
獵頭為什麼能賺錢？
答：因為可以將企業的招聘需求和候選人的跳槽需求做資訊匹配。（淺層認知）
那企業為什麼會相信你能解決這個問題？候選人又為什麼會相信你能幫他找到好的職業歸宿，而將自己的簡歷託付給你呢？
答：因為獵頭顧問可以與這兩者產生商業信任的人際關係，我們將人際關係變現，就賺錢了。（深層認知）
那獵頭為什麼能與客戶和候選人締結商業信任關係呢？對方看中的到底是你的什麼？
答：是我們手裡總有對方沒有的更新資訊和資料，對方覺得結識我們很有價值。（先進點的認知）
那獵頭有價值的資訊又是怎樣積累和提取出來的？
答：那是依靠我們對於行業、企業和職業的持續認知提升。我們將這些片段的資訊和資料，用一條理性的邏輯主線串起來，將它們萃取為對方所理解的認知，最終影響到我們的客戶。
ok！到這裡，答案終於清晰了！既然我們沒有更好的方式，將9/10的人際關係迅速變現，但我們通過面試、溝通積累了大量對於該行業的“認知盈餘”，我們只要將“認知盈餘”變現不就可以了！
這樣既不會為了賺錢而急於賣出那9個人，給客戶一種強買強賣的感覺；也不會因此而讓我們的候選人繼續錯失機會而頻頻失望；更不會在市場沒有更合適的職位機會時，使我們和候選人無奈地被動等待下去。
由此我們得出結論：獵頭的生意，是認知的生意。獵頭顧問都是靠認知盈餘來賺錢的。
這裡的認知，是指：職業認知+能力認知+人際認知。也就是說，身為獵頭顧問，你要比你的客戶、比你的候選人，對於行業、企業和職業，有更為深層的認知；對於他們自己的能力、態度和價值觀，也有客觀的評價和認知；甚至對於他們彼此人際互動的可能性，你都要做出清晰的認知和判斷。
以此三者，來展示你的專業，進而撮合交易達成。
這些認知，其實很多專業的獵頭，以及公司的hr們，都有意無意地積累的不少乾貨。而且，它不僅可以被用於獵頭領域的服務當中，對於應屆生，對於那些剛剛進入職場，還處於懵懂狀態的年輕人，更是大有幫助。
希望羅勒網的回答能給你帶來一些幫助和啟發。
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