1樓：
向企業外部的**鏈庫存問題分析在面向企業外部的問題當中，最突出的有如下幾個方面：
首先，落後的**鏈庫存管理合作模式嚴重影響了**商和製造商之間的合作關係和合作效率。**鏈上的庫存管理合作往往服從強勢企業的短期利益，大多數**鏈仍然採用使用者自己管理庫存的形式，**商只是通過派外人員獲得粗略的月需求**、臨時加急訂貨和月消耗與庫存檔點的資訊，雙方沒有就聯合**策略進行研究，也沒有必要的資訊共享。結果導致牛鞭效應顯著，大大增加了整個**鏈的庫存水平。
其次是**鏈成員間相互擠壓十分突出。包括下游節點擠壓上游節點、強勢節點擠壓弱勢節點和同類節點的相互擠壓等。這種擠壓表現為**、成本和風險擠壓，最終形成利潤和生存空間的擠壓。
這種擠壓不僅對弱勢企業是打擊，也對**鏈造成負面的影響，通常造成**鏈整體成本的增加，影響**鏈的競爭力。
第三是**鏈成員之間存在嚴重信任危機。包括下游節點不信任上游節點、上下游節點信任願望不對稱、信任的易毀性和惡性迴圈以及**鏈沒有規範的信任機制等。在**鏈庫存控制運作中，沒有規範的機制來約束**鏈上的企業應該按照怎樣的標準為**鏈提供自己應該提供的資訊，並協助相鄰企業完成高效暢通的物流銜接。
對外部物流資源利用不夠，落後的物流能力嚴重影響企業庫存控制能力的問題也表現得非常突出。現在不少企業都存在國外採購，但採購提前期週期長是大多數企業的突出難題，如果充分利用外部物流資源可以大大縮短採購提前期。
面向企業內部的**鏈庫存問題分析
在面向企業內部的問題當中，主要討論突出的三點：一是企業內部物流決策機制違背庫存控制基本思想；二是企業內部的績效評價和激勵機制阻礙企業的物流運作與控制的合理化；三是企業內部庫存控制技術條件與環境相當落後。
研究發現，影響企業庫存控制的根本原因在於企業本身在制定生產計劃、需求計劃、採購計劃等物流決策過程中的行為違背了對企業的庫存（或整體的物流）進行控制的思想。圖1是案例企業1的決策流程，目前，我國許多扮演**商角色的製造企業都採用這種生產／庫存管理決策方式。企業的物流主要靠製造商的月訂單拉動，同時對庫存進行必要的管理控制以響應製造商的適時需求，進行緊急**。
這類企業往往平均庫存水平高，緊急**頻繁，甚至使企業難以擔負和應付。圖2是案例企業2的決策流程，這種模式被較多最終產品製造商採用。這類企業往往以目標定生產，以生產定滾動需求，以滾動需求和**市場**定物料採購，成品則看銷售的業績。
這樣造成倉庫被動發生出入庫操作，本質上沒有庫存控制。
企業內部的績效評價和激勵機制對企業庫存控制的影響作用較為隱蔽，但應給予足夠的重視。企業中典型的一種現象可以充分說明這個問題。例如，生產部門在原計劃外自行決定超額生產，向原材料庫申請提料，因為原**計劃沒有這部分的**計劃，因此表面上看，原材料出現缺貨現象。
倉儲部門向**部門發出通知，讓**部門組織採購，**部門則稱採購週期要長達近兩個月，要做好這個**的困難很大。因此，**部門申請允許採購大量物料儲存備用。結果，企業庫存水平自然提高，物流週轉減慢，庫存及相關成本增加。
分析出現這種現象的原因，發現有這樣的因果關聯關係，因為超產是有獎金的，至少是沒有懲罰的，所以生產部門會出現超產行為。但表面上出現了缺貨，**部門在考核時是要受到一定責罰的，為了自己的利益，**部門總試圖在採購資金允許範圍內增大採購量，交給倉儲部門完事，並在報採購提前期時給出很大的餘地，以便自己在考核時得到更高的評估或者更少的責罰。倉儲部門則因為庫位等客觀原因，陷入對大量庫存的管理困難中，也會因此影響部門的考核結果，所以倉儲部門一邊為不能滿足提料請求著急，一邊又抗拒接受大量採購來的物資。
企業這種混亂的行為本質上是因為企業在物流管理上存在問題，但重要的是績效評價和激勵機制加重了管理上的問題。
企業自身的庫存控制技術條件是已經被充分認識的，但要改變這種狀況卻似乎很難。企業沒有基本的分類管理，無庫存控制之下的採購機制，對重點物料的控制完全靠經驗決策；沒有資訊化系統，沒有有效的資訊共享方式，更沒有庫存管理軟體和庫存控制決策支援技術和策略優化技術。調研發現，在我國許多製造型企業都處於這種狀況，這樣的企業之所以盈利，依靠的通常主要是在某些獨享性技術、特殊的政策保護和處於成長中的市場等。
從長遠看，這是危險的企業行為。
回答人的補充 2009-05-08 18:02
面向企業內部的庫存控制對策
解決企業面向**鏈管理的庫存控制問題，需要從面向企業外部和麵向企業內部兩個層面入手分別採取相應的對策，這需要更多的深入研究。對大多數製造型企業來說，能夠從自身做起、收到顯著成效，並且能影響**鏈上下游企業，合作態度的，是從面向企業內部的問題著手採取行動。
首先，企業的當務之急是改變企業物流決策的機制。物流決策機制從本質上決定著企業的生產運作管理與物流運作績效及庫存狀況之間的因果關係。圖3給出了一種企業的物流控制機制流程。
該機制下，原材料和成品的庫存控制相對與生產計劃和採購計劃，是相對獨立並主動的，即企業是根據對庫存的控制進行採購和為生產服務，並根據對成品庫存的控制規劃生產。這種決策機制的轉變關鍵在於對不同功能部門的職責和權利的重新設計，以在不同部門之間形成新的決策流關係。
要促進這個機制的實施，需要有一個有效的部門績效評價和監督考核機制進行激勵。企業必須制訂合理的物流績效評價指標體系，並通過科學的研究給出本企業合理的績效評價參考標準，才能正確認識企業自身在物流運作上的長處和不足。在能客觀評價自身績效的基礎上，將對各部門及崗位的考核與企業總績效掛鉤，在考核指標上充分體現崗位與績效之間的客觀因果關係，而不是表面的工作量度，才能激勵各部門及崗位為企業總體績效努力，有效抑止各部門偏離企業整體利益的行為。
績效評價和考核指標體系的設定也是當前研究的一個熱點，不妨從如下幾個層面考慮徹底改變現有的機制： ·應用先進技術對企業可能達到的最佳績效狀態進行科學**評估，或者採用同類最強企業的資料作為標杆基準參照，來評價企業實際的績效發揮水平；
·將以部門為單位的考核體系轉變為以物流過程為基礎的考核體系，獎懲制度以物流過程的效率為準在合作部門之間分配；·研究建立企業嚴格、規範的物流管理標準，以標準為約束，對照考核各部門及崗位的執**況，使考核客觀體現部門行為與物流控制結果的因果關係；
此外，加快企業資訊化建設，採用先進的資訊科技和決策支援技術，保證資訊的暢通和共享的實施，能對不確定性因素作用下的不同策略進行可靠的評估、**和對比分析，從而實現決策科學化、控制資訊化、策略動態化是解決庫存控制問題的技術保證。
2樓：匿名使用者
你這樣說怎麼知道你的在哪一個**鏈上出了問題呢？我們可以交流的，qq397237529
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