1樓：匿名使用者
erp著重的是企業內部的流程優化，而**鏈的著眼點是與企業發生關係的上游或下游的夥伴，商品在一家企業傳遞到另一家企業的時候，如何實現」鏈 條 上的增值」，這是erp 和scm 的最大區別。
**鏈管理的範 圍可以理解為:
一是著眼點的問題。
二是**鏈應包括多少職能部門和活動。
迄今為止，從不同著眼點來看，**鏈主要可歸結為三大類: 作為採購、分撥及物料管理同義詞的所謂「**鏈」。所謂**鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料**商，生產 商、批發商零售商，以及最終消費者組成的供需網路，即由物料獲取、物 料加工、並將成品送到使用者手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的 一個網路。
**鏈一般分為內部**鏈和外部**鏈。 **鏈概念的提出，最早見於 1982 2023年左右，學術界開始 ****鏈管理與傳統物流管理的區別。由於**鏈理論源於物流管理研 究，其產生背景不可分割的與物流管理聯絡在一起。
從早期的物流管理髮 展到**鏈管理經歷了4 個階段。 第一階段:儲存、運輸和採購等功能分離，各自單獨經營的階段。
第二階段:本階段的特點是部分功能整合，例如採購與物料控制，庫 存控制功能結合成物料管理，送貨與分撥等結合成配送。 第三階段:
是企業內部的物流一體化，把物流各項功能集中起來，當 作一個系統管理。 第四階段:是**鏈管理的興起。
2樓：ofweek人才網
**鏈最早**於彼得·德魯克提出的「經濟鏈"」，後經由邁克爾·波特發展成為「價值鏈」，最終演變為「**鏈」。
其定義為：「圍繞核心企業，通過對資訊流，物流，資金流的控制，從採購原材料，製成中間產品及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者。
管理流程改善
3樓：況雋秀
究竟怎麼樣進行流程管理，流程管理的重點是什麼，我們在以下的內容裡逐一說明。 理順流程層級是基礎 流程是分層次的。理順流程的層次，是做好業務流程重組的基礎。
企業管理最高管理層級是戰略流程層。戰略層是反映企業長遠發展的管理層級，它解決了企業的方向性和資源配置問題。戰略層的流程包括：
戰略、計劃、創新、品牌、企業文化。流程重組對這個層級的管理基本不會涉及。 企業管理的第二個管理層級是管理流程層。
管理流程層是反映企業資源的管理層級，它解決了企業的效率性和費用控制問題。管理層的流程包括：人力資源管理、財務管理、行政後勤管理等等。
案例中提到的"人力資源部的業務流程就有23個"就是這個層級的管理流程。業務流程重組會對這個層級進行比較大的改善。 企業管理的第三個層級是經營流程層。
經營流程層是反映企業真實經營情況的管理層級，它解決了企業的增值性、收入增長和成本控制問題。經營層的流程包括：採購、倉儲、計劃、排程、車間、質檢、成品、分銷、配送、服務等流程。
案例中提到的"一個一個的個案報到總部再批下來，很多好的時機就錯過了"就是指這個層次的市場流程。業務流程重組的工作主要是針對這個層次的流程進行的。 除了將企業的管理流程的層級分為戰略層、管理層和經營層外，各層的流程還要有分級。
有企業級的一級流程、職能級的二級流程、功能級的**流程，還有子功能級的四級、五級流程甚至六級流程。案列中的人力資源流程，就犯了沒有分級的錯誤。在分清流程層級的基礎上，才能建立流程規範和流程與流程之間的銜接。
改善流程是一個長期過程 業務流程重組要與業務流程優化結合，診斷、手術、調養結合。
4樓：百度文庫精選
內容來自使用者:蔣先芳
5樓：匿名使用者
流程再造由美國的michael hammer 和jame champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。流程設定再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程式，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程式加以重新規劃，以求其提高營運之效果。
目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計
上述幾種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運**況看，效果不錯。
根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。
第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。
第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。
第二步，設定標杆。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標杆企業。
第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨佔市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。
要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標杆企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。
只有找準最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。
第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定癥結。
第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。
第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。
黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。
這時，企業要生存和發展，就必須儘快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。
第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其癥結所在。
第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。
第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就儘早消除組織對變革的抗拒。可以公佈前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標杆企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。
統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支援變革的場效應力。
第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。
第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。
第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標杆企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。
第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。
第一步，區域性試點。選定試點單位，進行區域性試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，區域性試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。
為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反覆試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證資料和相關資料。
第二步，完善方案。根據試點採集的資訊分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。
所以，在正式方案擬製時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。
第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出臺前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支援。
一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支援，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動叢集抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。
第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。
第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。
第五階段，調校階段。任務是完善規範，持續改進。
第一步，流程調校。在新流程執行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人蔘與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。
不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。
第二步，資訊化跟進。很多人認為，應該先上資訊化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該資訊化與流程再造同步進行，互相支撐。
筆者認為，資訊化不宜早行，過早推行資訊化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化資訊化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施資訊化，只能是對現有流程進行資訊化描述，現有流程的一些不足也可能通過資訊化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，資訊化需要做大量的配套調整工作。
如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進資訊化建設，將有效地發揮新流程的功效。
第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常執行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常執行必須靠薪酬拉動。
在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持執行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協排程為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程執行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。
第四步，規範流程。新的流程出臺後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的迴圈執行和反覆修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理檔案、圖表等企業標準的形式對其規範化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。
第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查詢問題，提供改進意見，供決策參考。
第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個迴圈往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反覆完善，不斷改進。
供應鏈管理的特點包括，簡述供應鏈管理的特點有哪些
鏈管理就是優化和改進 鏈活動，其物件是 鏈組織和他們之間的 流 應用的方法是整合和協同 目標是滿足客戶的需求，最終提高 鏈的整體競爭能力。鏈管理的實質是深入 鏈的各個增值環節，將顧客所需的正確產品能夠在正確的時間，按照正確的數量 正確的質量和正確的狀態送到正確的地點即 6r 並使總成本最小。鏈管理是...
供應鏈金融和產業鏈金融的區別，供應鏈融資和供應鏈金融的區別
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1 績效評價指標的設計 包括判別關鍵目標和涉及評價指標 2 評價指標的選取 分為初選 校對 分類 分析和分配四個步驟 3 評價體系的應用 評價 反饋和糾偏行動 4 戰略假設的見證 反饋 擴充套件資料 鏈績效評價主要有以下4個方面的作用。1 用於對整個 鏈的執行效果做出評價。主要考慮 鏈與 鏈間的競爭...