如何進行企業文化培訓

1樓：笑笑來著

企業文化建設方法

1、晨會、夕會、總結會　　就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。　　2、思想小結　　思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。

　　3、張貼宣傳企業文化的標語　　把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。　　4、樹先進典型　　給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標誌，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。

　　5、**建設　　**上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業**建設專家米粒文化ceo指出，尋找專業的跟企業文化相關的**建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。　　6、權威宣講　　引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。　　7、外出參觀學習　　外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：

企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。　　8、故事　　有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。　　9、企業創業、發展史陳列室　　陳列一切與企業發展相關的物品。

　　9、文體活動　　文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。　　10、引進新人，引進新文化　　引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。　　11、開展互評活動　　互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。

　　12、領導人的榜樣作用　　在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。　　13、創辦企業報刊　　企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的視窗。

2樓：

企業的文化不是說培訓就培訓起來的。

這是個薰陶的過程。

首先，公司是朝著一個陽光的方向發展的，不管營利多大。這是前提。

再就是領導和高管在日常工作中的宣導。

同時，也要宣導公司的負面資訊不要傳播，要傳播好的積極的資訊。

最後就是用時間來證明結果了。

3樓：我是小威

aactp的國際註冊培訓師，國際註冊培訓管理師，是目前認可度最高的培訓師認證

4樓：匿名使用者

靠公司的宣導，造勢。通過早會，部門主管的作風，總結會等一系列來支撐。。。。

5樓：湖南陽光哥

理論授課，講座，出書。。。。

如何進行企業文化培訓

6樓：遠創明德

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此文發表於《經營者》雜誌

海爾集團是讓我們很多人羨慕的企業，他的「啟用休克魚」成為哈佛商學院的經典案例。這種觀念其實就是企業文化，張瑞敏堅信「觀念一變天地寬」，因此，海爾對其他公司的兼併就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和「**」，取得了巨大的成功。企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素：

一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否能夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同並且體現在自己的實際工作中。很多企業其實並不缺乏優秀的文化理念，比如「以人為本、追求卓越、誠信、創新」等，這樣的核心理念在不同企業間沒有本質差別，只體現在工作方法與行為上有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工瞭解企業理念是什麼，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，主要表現在：一是很多企業在進行企業文化培訓時，往往是想起來才做，或者是有了問題才做，也就是「救火式」的培訓，沒有系統規劃；二是沒有針對不同層次和職能的人員進行培訓，也就是「大鍋燴」式的企業文化培訓；三是培訓形式過於單一，沒有采取案例學習、研討、活動等培訓方式進行綜合運用，忽略了企業管理者的學習特性——「學習式」的企業文化培訓。

根據企業的自身的經營特性，建議企業可從內容、形式和組織三個方面入手進行企業文化培訓體系的規劃。

一. 內容要求層次性。

很多企業在進行企業文化培訓時，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層次、各個部門的人都有，講師也是「眉毛鬍子一把抓」，不分物件，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本瞭解的時候，可採用這樣的培訓方法，但如果進行深入的企業文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的hp公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進行公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由「硬」到「軟」，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。

從企業的層次別來看，高層需要了解企業文化的本質與傳統文化的關係，與戰略、核心競爭力的關係，如何實施文化變革等內容；中層的側重點在於如何領導下屬、實施考核、在團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能相結合。沒有優秀的領導技能就無法傳播公司的企業文化；而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何在工作中體現出企業文化；新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事蹟、行為規範等。由此可見，如果沒有針對性，實行「大鍋燴」式的企業文化培訓，往往沒有效果。

從企業職能別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣：①營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、**推廣、廣告公關等內容；②人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；③生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規範等環節；④財務部門則需要了解企業文化在投資、融資、預算、決算、成本控制等方面的應用；⑤其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。

二.形式要求生動性。

企業裡的培訓與我們在學校裡接受的教育有顯著不同，一方面在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在於企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。

誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造核心、凝聚人心、提升管理水平為目的。但由於企業文化缺乏統一的操作方法，所以往往讓大家覺得很「虛」。實際上，企業文化的好壞並不是「學」來的，而是「悟」來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解並貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。

因此，採取什麼樣的培訓方式也不能一概而論，必須分層次和部門進行，否則就不會有好的效果。

我們知道，採用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到「不落後」，要成為「卓越」的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和物件來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、遊戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入**，並形成共識的課程。假如有「一家公司做企業文化培訓，該公司存在嚴重的部門本位主義，缺乏團隊精神，為了讓大家體會到團隊的力量，帶領全體中高層管理者一起做了一個名為「抬單槓」的遊戲，在遊戲結束後，大家肯定感悟頗深，反響很大」。

三.組織要求完整性。

企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。

企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要呼叫一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。

很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如ge（美國通用電氣）公司的前總裁傑克.韋爾奇不但自己定期親自在ge培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的第一天起，就接受企業文化的薰陶，並且能夠自覺自願的遵從和維護公司的企業文化。

系統完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來說，我們可以用5w＆2h來規劃進行企業文化的培訓組織工作，這主要包括：

·what：

※培訓的內容：從層次和職能兩個角度進行培訓規劃；

※課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什麼樣的效果；

·who：

※培訓的物件：針對高層、中層、基層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對高層管理的培訓，因為高層管理事務煩雜，所以最好採用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區；

※培訓的人數：企業文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，20人左右為比較理想；

※講師的選擇：講師的選擇有2個途徑，一個是企業內部的講師，可以是專業培訓師，講授一些專門的企業文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，也可以是企業中高層管理者根據自己的工作所設計的企業文化培訓課程，如質檢部經理可以設計一門「質量管理的企業文化」的培訓課程；另一個途徑是根據企業的需要從外部選擇專業講師和顧問，但需要根據企業的實際情況而定，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風格、品德、口碑以及課程內容的實用性，比如針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧的講師，不一定要請專家；

·when：

※培訓時間的長短：一般來說，企業文化培訓最好分階段進行、時間跨度大一些，因為這樣學員可以有個消化過程，拿到工作中進行應用，下一次就可以對其**現的問題跟講師進行溝通，這樣也可有效化解培訓風險；

·where：

※培訓場地的選擇：就企業文化培訓來說，一般分組討論效果比較好，所以場地的佈置要考慮到這一點，太多人在一起培訓，缺乏學員與學員之間、學員與講師的互動；

·which：

※針對性：不同層次和不同職能的人員進行企業文化培訓時，應採取相應的培訓方法和內容，要有針對性；

·how：

※培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應採取相應的培訓方式，如研討、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等；

·how much：

※培訓的預算：一般來說，在年初的企業文化工作規劃中，就應該根據企業的總體預算進行培訓經費的預算。

我們都很羨慕ge、惠普、海爾和聯想這樣的企業，因為他們的文化已經不再只是美麗的鮮花，而是結出了累累的碩果，成為企業發展的動力源泉。他們的文化之所以優秀，在於他們的企業文化與企業戰略、業務流程、領導風格、管理方法、規章制度、行業特點和企業現狀有機結合起來，渾然一體，把文化轉化為管理，讓管理體現出文化。因此，我們在進行企業文化培訓時，不能照搬照抄，要結合公司的實際，注重研討和感悟，否則只能是邯鄲學步，不得要領。

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