1樓：稻富佑梨江
人才測評三部曲：「找人是天底下最難的事情。」此話出自雷軍之口。
根據雷軍自述，他曾在小米創立之初將80%的時間花在找人上；曾為找到一名資深硬體工程師連續打過90多個**；曾花三個月、用十七八次長談換得一位理想人選點頭，最終卻因對方一句對股份「無所謂」而忍痛放棄；小米前 100 名員工他都一一見面並溝通……
由於人的高度複雜性，現實中最有效的單一測評工具，**的效度只有20%-30%，所以很有必要運用組合工具方式並採用多輪面試方式進行組合測評。
第一步對招聘者進行素質測評，篩選部分人員。這部分可選用現在市場上比較常見的人才測評工具。比如益才測評等等。
第二步由hr部門和業務部門聯合評估。首先對於候選人未來可能面臨的實際工作場景、工作內容進行抽樣和模擬，觀察和評價候選人所表現出來的工作績效。
第三步候選人的背景調查，這一步在選拔高管上是十分常見的。
2樓：匿名使用者
對於企業而言，進行人才測評需要經過以下的步驟：
1、瞭解企業進行人才測評的目的，是人才選聘、績效考核還是員工能力評估；
2、合理的運用第三方人測評系統，如朗識測評等專業的測評系統開發公司；
3、進行測評的信度效度評估，以及專案的分析；
4、設定符合組織實際需求的測評標準及考核評估維度等指標；
更多的人才測評資訊可以訪問朗識測評等專業測評公司瞭解~~
3樓：職業和心理
1、招聘2、內部
企業內部如果挖掘員工潛力，激勵晉升等等，也會用到人才測評。測評量表的不同，代表測評目的的多樣化。
傳統的測評，就是列印紙，測試題交卷，然後人力hr就慢慢算分，算結果，再根據測試結果來解讀。
個人建議 高階崗位需求，一定要採用專業的人才測評軟體。如果是一般化的需求，我都是採用線上測評工具來操作。下面這有免費體驗的，可以試試，滿足需求就好。
怎樣在企業的管理中進行人才測評
4樓：合易人力資源管理諮詢****
人才測評的步驟主要是：
1、確定人才測評的物件
2、確定人才測評的方法與工具（一般人才測評用360度素質能力評估與個人績效評估相結合）
3、組織人才測評（很多企業為了讓員工感覺到公平、公正、公開性，會找第三方諮詢公司做）
4、測評結果與個人的薪酬、晉升、培訓等方面掛鉤
5樓：行事果斷
人才測評體系。
1、 評價什麼？——從核心能力、職業意識、專業技能等多個維度對員工進行綜合評價。
針對「評價什麼」的問題，華恆智信專家顧問團隊指出，從核心能力、職業意識、專業技能等多個維度對員工進行綜合評價。其中，職業能力包括解決問題能力、執行力、談判力等，職業意識包括成本意識、安全意識、自律等，專業技能根據各崗位所需要的核心工作技能確定。
多個評價維度涵蓋了員工核心能力、專業技能、工作態度、職業素養等多個方面，既能保證人才的專業性，也能將員工的工作態度、職業素養考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現單方面有優勢而有無法勝任崗位的現象。其中，對核心能力和專業技能的評價有助於深入瞭解員工的實際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力；職業意識側重對員工職業思維的評價，以加深對員工職業發展及職業行為的深入評價。
在選取了評價維度及每個評價維度下的評價指標後，華恆智信顧問專家團隊對每一個評價指標的概念及要點進行了詳細的描述，以加深評價人員對各個評價指標的瞭解，幫助其梳理出每個評價指標的關鍵點所在。
2、怎麼評價？——工作情景下的科學評價
如何對人員進行評價是該設計院領導的核心問題，雖然對各個評價指標的概念和要點都進行了詳細的描述，但是在具體人才測評的過程中，到底該如何評價員工仍是一大難題，管理者對什麼樣的表現是好的，什麼樣的表現是不好的仍然存在疑惑。針對此，華恆智信顧問團隊結合多年的諮詢實踐經驗和專業研究經驗指出，員工的行為表現在很大程度反映了其具備的核心能力素質。基於此，華恆智信顧問專家團隊經過過年的總結和諮詢實踐經驗，創新性地提煉出的最能判斷員工能力表現好壞的差別點，即在具體情景下員工的關鍵行為點，能做到的就是「好」的，不能做的就是「不好」的。
通過員工具體工作情景下的行為表現，即可對員工的具體職業能力/意識等進行一定的判斷和區分，以幫助管理者更加直觀、科學、合理的對一些核心骨幹人才進行評價。
3、怎麼劃分等級？——明確、科學、可落地實施的等級劃分標準
外部通用能力素質模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點的不同程度的區分，對不同等級的劃分集中在「比較」、「一定」「很」、「非常」等形容詞的區分上，在落地過程中主觀因素的影響過大，難以保證公平、公正的對人員進行評價。與外部素質模型不同，華恆智信在能力素質模型等級標準的制定上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問專家團隊設計的能力素質模型中，不同職業能力/意識/品德的等級是以各個等級的關鍵行為點為區分標準。處於不同等級的員工，其行為表現必然存在差異，找到每個等級的關鍵行為點，並加以準確描述，使得評判標準也更直觀化，這樣管理者在對員工進行評價時依據各自的行為特徵即可對應到相應的等級描述中。
同時，對員工提供了有效的行為引導和提升的方向。下圖以「執行力」的等級描述為示例：
4、怎麼培養人才？——建立針對性的分層分類的培訓體系
不同型別、不同層級的崗位工作職責有著較大的差異，崗位所需的能力素質要求也存在差別。華恆智信顧問團隊結合該設計院的工作特點，基於對各崗位人員能力素質的科學測評，幫助企業搭建了分層分類的培訓體系，針對不同型別、不同層級崗位的特點，結合具體人員的人才測評結果針對性設計培訓內容及培訓方式，以進一步提升培訓體系的針對性，力求利用有限的培訓資源獲得最大化的培訓效果，幫助設計院搭建一支優秀的人力資源隊伍，為設計院的大力發展提供有力的人力資源支援。
6樓：匿名使用者
一、人才測評的功能
第一，鑑定功能。是人才測評最直接的功能，鑑定是指對人的心理素質、能力素質、道德品質和工作績效等做出鑑別和評定。第二，**功能。
是指通過對人才素質現有狀態的鑑別評定，可以預知推測其素質發展的趨向。第三，診斷功能。診斷是指通過測評找出被測者素質構成及發展上的問題及不足。
第四，導向功能。所有的人才測評都是有目的的，是要根據測評結果做出決策，如是否錄用、晉升、獎勵等。第五，激勵功能。
是指通過對人才素質診斷和反饋，使受測者增強進取心，促其進一步完善提高。第六，控制功能。是指人才素質測評的結果作為職業准入和員工流動的控制依據，實現人力資源管理預期目標。
二、人才測評的分類
1.選拔性測評。目的是區分和選拔優秀人才，這是人力資源管理中最常用到的一種測評，這種測評特別強調區分功能，要求過程客觀，結果準確可靠。
我們從小熟悉的學校考試比較接近這種測評，考試成績一定程度上反映了學習效果的好壞。
2.配置性測評。是以合理的人職匹配為目的，力求做到人盡其才。
實踐證明，當任職者的能力、興趣和價值觀剛好與職位的要求相匹配時，可以達到最佳的人力資源使用效果。配置性測評最大的特點是必須結合職業要求，不同職位的測評標準明顯不同，並且不能由於人員的因素而降低標準，強調寧缺勿濫。
3.開發性測評。是以開發人員潛能為目的，所以這種測評的報告並不強調好壞之分，而是強調通過測評來發現個人的優勢和劣勢，尤其是發展潛能。
開發性測評也經常結合明確的開發目的進行，例如希望通過測評提升團隊的溝通效率和質量。
4.診斷性測評。診斷性測評服務於瞭解素質現狀或以組織診斷為目的。
診斷測評的特點是比較全面和細緻，希望通過尋根問底的測評，**問題產生的根源。這種測評不一定公開結果，主要供管理人員參考。
5.考核性測評。又稱鑑定性測評，目的是鑑定和驗證是否具備某種素質，或者該素質具備的程度和水平。
將人才測評技術應用到招聘現場中去，這項工作目前已經做的比較成熟，規範了人才選拔過程，有助於引入合適的人才，效果良好，提升了企業的對外形象；應用到人才選拔中，尤其是領導幹部選拔和年輕人才的選拔上，提升了能崗匹配度，有助於將合適的人才放到更為合適的崗位上，進一步挖掘人員的潛力。
人才測評方案怎麼做？具體包括哪些？
7樓：笑笑來著
人才測評是指通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體物件不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內在素質及其表現出的績效。
人才測評方法
1、履歷分析
個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，瞭解一個人的成長曆程和工作業績，從而對其人格背景有一定的瞭解。
2、紙筆考試
紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常採用的選拔人才的重
3、心理測驗
心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。
4、面試
面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關資訊，從而瞭解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法。
5、情景模擬
情景模擬是通過設定一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來**被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員
人才測評的方法
1.筆試
在人才測評中，很多測驗採用筆試的方法。這主要是在心理測驗與知識測驗，以及部分情境模擬測驗中。心理測驗中的個測驗、能力測驗、興趣測驗、動機測驗一般都採用筆試的方式，要求被試者填寫答題卡或在卷面上直接完成測評題目。
在知識考試中，大部分都採取筆試的方式。情境模擬測驗中的公文筐測驗和案例分析測驗都有筆試的內容。所以，筆試是人才測評中比較主要的測評方式。
2.面試
面試也是人才測評中主要的測評方法，主要有結構化面試與半結構化面試兩種形式。所謂結構化面試，是指面試前就面試所涉及的維度、題目、評分標準等進行系統的結構化設計的面試方式。對申請相同職位的應試者，使用相同的面試題目，相同的評分標準。
考官根據應試者的應答表現，對其相關能力素質做出相應的評價。半結構化面試與結構化面試的區別在於，考官可以根據申請者的回答進一步挖掘資訊（進行深入追問），而結構化面試為了追求公正，原則上不能深入追問。
3.操作測評
操作測評主要適用於操作的崗位，測評被試者實際操作的熟練程度、動作的協調與標準化程度。如：某造船廠招聘電焊工，要求應聘者現場切割並焊接兩塊厚2釐米的鐵板，以測評被試者是否熟悉電焊的操作規程，能否正確使用裝置以及操作的熟練程度。
4.情境測評
通過創造一個與被試者現在或未來的工作環境高度相似的場景，讓被試者在場景中完成一系列的任務，考官根據被試者在完成任務過程中的行為與心理表現，對被試者的素質及其潛力進行科學評價。
如何選擇人才測評系統
隨著人才測評技術在中國的本土化程序的進一步深入，大量的企業投入了人才測評技術的研發領域，從量表的編制修訂到常模的動態修正。也有越來越多的企業採用了人才測評系統作為hr部門選人用人的輔助工具。如何選擇一個好的人才測評工具成為了企業面臨的一個難題。1 測評原理 也就是採用的何種量表作為測評依據。2 使用...
國企如何進行人才梯隊建設
交廣國際管理諮詢 對企業當前人才狀況進行盤點，瞭解員工使用和管理上的不足，發掘具有發展潛力 綜合素質較好的人才，搭建公司人才梯隊，提供與之配套的培訓和輪崗機會，開發人才發展通道 制定高管層後備幹部培養計劃 管理層幹部儲備計劃 基層骨幹繼任計劃。企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保...
企業人才培養計劃如何實行，企業如何進行人才培養
一 培訓目的 以弘揚五種作風 提升五種能力為核心 按照不間斷學習 全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系，健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次 分類別 多渠道 大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好 業務素質好 團結協作好 作風形象好 富有創新精神，能夠應對複雜局面的...