1樓：中公教育
改進建議
（一）堅持量化評價和質性評價相結合
高校在對教師績效考核時，必須堅持量化評價和質性評價相結合。可以量化的部分，應通過具體的指標來表示，同時給每個指標設定適當的分值和權重。不易量化的指標，像教學的質量、效益、科研的貢獻等，應該進行質性評價。
比如，對於教師教學工作的考核，不應僅從課時數來計算工分，應結合質性評價的方法，把重點應放在教學能力、教學效果等的評價上。
（二）分崗位設定考核指標
學校應根據教師的實際業務水平，設立專門的行政崗、教學科研崗、科研教學崗，不同崗位建立不同的考核指標體系。這樣可以使教師有針對性的完成自己的任務。對於行政崗的教師應著重考察其行政業務。
對於教學科研崗的教師，應著重考察其教學任務的完成情況。對於科研教學崗的教師，適當調整他們的教學任務，著重考察其科研情況。
（三）合理設定考核週期
高校應根據自身的實際情況，建立合理的考核週期制度。對教學任務完成情況的考核，應該在每門課程結束時考核一次，以便及時瞭解教師的教學情況。而對於科研的績效考核來說，應根據科研時間耗費長等特點，適當放長考核時間，可以每年進行一次小考核，三年或五年進行一次大考核。
（四）及時反饋考評資訊
考核結果的反饋是考核的一個重要環節。考評人員應及時將考核結果反饋給教師，並對各項考核指標做出合理解釋，對其取得的成績加以肯定，發揮考核的激勵和鞭策作用。同時，應指出教師工作的不足，使教師明確自己改進的方向，從而提高自己的績效成績，更加有針對性的制定自己的職業發展計劃。
（五）對考核主體進行培訓
在績效考核實施之前，學校應對考核主體進行培訓，尤其要對學生主體進行培訓。樹立以發展性教師評價為主、獎懲性教師評價為輔的理念。[4]學生評教作為教育評價的一種，決不能僅僅停留在對教師教育教學行為的描述和判別上，應體現以人為本、以發展為本的理念。
在學生評教時應給他們一些具體的指導，指導學生合理評教，使學生認識到評教工作的重要性，促進學生個人減少評教的主觀性，公正合理的反饋教師的教育教學情況，為教師的考評給一個公正有效的參考。
2樓：匿名使用者
為使學院的績效考核工作落到實處，不流於形式，真正起到激勵的作用，x職業學院把每學期對教職工的績效考核結果作為其評優評先、職務晉升、職稱評聘、培養髮展的重要參考依據。同時，對於考核結果中顯示的每一位教職工的不足處，學院與要為每位教職工制定具體的培訓計劃，使其在專業發展上得到不斷提升，從而促進學院教師的整體素質。
（1）用於年終績效考核獎的發放
學院設定年終績效考核獎，年終績效考核獎發放物件為全院所有全日制在崗職工。
年終績效考核獎的計算。按照考核等級係數計算各類人員當年年終績效考核獎。
①績效考核獎等級係數為：一等係數為1.0，二等係數為0.9，三等為0.7。
②學期績效考核獎計算：按以下公式計算每學期的績效考核獎。二個學期的績效考核獎之和即為年度績效考核獎。
學期績效考核獎＝0.5a×b
式中：a：年度績效考核獎金基數（元/人••年），由學院黨委根據當年辦學效益確定；
b：個人學期績效考核的等級係數。
③年度績效考核獎為二個學期的學期績效考核獎之和，按自然年度一年發放一次。
（2）教師能否參與職稱評聘的依據
一年考核中兩次考核結果均為四等的教職工，推遲一年參加專業技術職稱評聘；連續兩年考核中累計三次考核結果為四等的教職工，推遲一年參加專業技術職稱評聘的同時，下一學期其崗位工資或課時津貼按90%標準發放；
（3）教職工職位升降的依據
①連續兩年考核中四次考核結果均為四等的教職工，次年崗位調整，高職低聘。如是專任教師則按其現任專業技術職務降低一級聘任；如是管理人員則按其行政職務降低一個等級聘任（中層正職降為副職、中層副職降為主辦科員、主辦科員降為科員、科員降為辦事員）。
②一般行政人員晉升為中層幹部需連續兩年年終績效考核為一等。
（4）教職工評優評先的依據
當年績效考核排名在其所在分工會中後50%的，不得參與當年評優評先活動。
績效面談的主要內容?
3樓：墨影之瞳
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮。
(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標準，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。
(3)肯定員工的優點。按準備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。
拓展資料
一、簡介
績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認.找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案。
就某一項完整的工作而言，根據工作的進展程度，績效面談可以分三類:即初期的績效計劃面談、進行中的績效指導面談、末期的績效考評總結面談。
二、目的
透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的
1.檢討過去，建立績效改善方案:發現問題，工作教導
2.把握現在，維持現有績效:給予認同，肯定激勵
3.展望未來，建立績效發展計劃:瞭解期望，設定目標
4樓：合易管理諮詢
績效面談
的主要內容：
績效面談的目的，一是使部屬瞭解自己在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據；二是對部屬提供一個良好的溝通機會，籍以瞭解部屬工作中的實際情形和困難，並確定公司可以給予部屬的協助；三是共同研商部屬未來發展的規劃與目標，並確定公司，主管，員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。
一般而言，績效面談所檢視與討論的重點應包括：
回饋與肯定
主管就員工過去一年的工作績效，應給予正式的回饋與正面的肯定。一般是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。一些公司除了工作職責以外，會另以目標管理(mbo)的原則，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估的標準。
這樣，在績效面談時，主管就可以憑藉評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。
改進與發展
所謂的改進與發展，就是主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分，擬定下一年度改進的方向與計劃，並對部屬表現優異或較專長的部分，由主管與部屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。
溝通與激勵
所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬對考評的結果與工作的表現所做的變向溝通。特別是當主管與部屬對考核結果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，並適時的提出具體的評分依據或記錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將「激勵」的目的列入績效面談當中。
因此，主管在績效面談時，應適時的運用本身的獎賞，強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當的獎賞或懲罰。
公平與客觀
由於績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通。因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確，公平且客觀的績效評估才能讓部屬重視評核的結果進而重視績效面談。
一些主管或下屬常常以為績效面談是一種辯論的過程，因此面談的結果不是你贏，就是我輸。這是一個非常錯誤的觀念。績效面談的主要任務是希望主管和部屬通過雙向溝通，讓部屬的工作表現更有效，讓企業的發展更健全。
所以正確的績效面談應該是主管部屬雙方都能放開心胸，彼此以坦誠的態度，齊心協力的解決問題，這樣才能達到績效面談雙贏的目的。
給您提供一份實操案例：
《某公司管理人員年度考核方案》
一、考核目的
客觀評價，適宜激勵，促進員工提升，提高業績。
二、考評範圍 1、總經辦組織考核範圍：各副總經理、財務總監、各部門經理、創意總監、各科長(含分公司各科長)、設計師、工藝師、市場部業務組長、各生產機臺機長。 2、其他員工由各部門進行管理並組織考核，總經辦進行監督、規範。
三、考核原則 1、對照各崗位的《崗位描述》，制定各崗位的《工作評價表》，由相關人員以**的形式進行考核。 2、考核維度：原則上由員工自評、上級評(必要時增加上上級)、下級評(根據情況確定1-4人，必要時增加下下級人員)、相關人員評(主要指部門內部同級人員和工作接接觸較多的人員，不少於 2人)。
四、具體措施 1、組織完成崗位描述。11月13日前總經辦完成副總經理級與部門經理級崗位人員的崗位描述(表樣見所附的財務總監和總經辦經理崗位描述)；各部門經理於11月14日起，以部門經理崗位描述為樣本、組織相關人員完成(總經辦考核範圍內的崗位)崗位描述，於11月18日前完成並交總經辦。 2、根據崗位描述制定各崗位的工作評價表。
評價表分為三部分：第一部分為素質部分，即崗位描述中的職位應具備的資格及條件，分數權重為20分；第二部分為崗位技能部分，即崗位描述中的崗位職責部分，分數權重為40分；第三部分為關鍵業績與指標，即崗位描述中的關鍵業績與指標(表樣見所附的財務總監和總經辦經理工作評價表)，分數權重為40分。此項工作於11月25日前完成。
3、指定考評人。以**的形式明確到人(具體樣式見下表)。 4、考核。
下發考核表到相關人員或部門，由各考評人在評價欄的相應專案上打√。此項工作11月29日前完成。 5、統計得分。
考評得分取各評價人打分的平均值。
五、結果處理 1、考核結果經總經理辦公會批准，個人得分排前15名者，2023年度績效目標工資標準上浮10%。考核不合格者，公司採取相應措施。 2、針對考核結果提出人力資源改進方案及培訓計劃。
希望上述回答對您有所幫助！
5樓：默默她狠傷
績效面談的內容：績效面談的內容應圍繞員工上一個績效週期的工作開展，一般包括四個方面的內容。績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
談工作業績。工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效週期的績效計劃和績效標準，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎；
談行為表現。除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃；
談改進措施。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施；
談新的目標。績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效週期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效週期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。
拓展資料：
績效面談要做到回饋與肯定、改進與發展、溝通與激勵、公平與客觀。績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通。因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。
因為，明確，公平且客觀的績效評估才能讓部屬重視評核的結果進而重視績效面談。在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將「激勵」的目的列入績效面談當中。因此，主管在績效面談時，應適時的運用本身的獎賞，強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當的獎賞或懲罰。
績效實施過程有哪些關鍵點，績效考核關鍵點有哪些
以下資料供參考 績效管理的關鍵要素 1.工作標準健全 精細。2.績效管理需要溝通與反饋。3.正確引導員工理解績效管理。4.注意績效管理內容與形式的統一。績效管理實施原則 清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。量化的管理標準。...
績效考核未通過是否可以降我工資
擎天大菊 績效考核制度是規章制度的一種，應該滿足勞動法律中對規章制度的規定。勞動合同法 第四條 用人單位應當依法建立和完善勞動規章制度，保障勞動者享有勞動權利 履行勞動義務。用人單位在制定 修改或者決定有關勞動報酬 工作時間 休息休假 勞動安全衛生 保險福利 職工培訓 勞動紀律以及勞動定額管理等直接...
如何做好績效考核的過程管理，如何做好績效考核管理方案
合易人力資源管理諮詢 績效管理作為一種改善業績的管理工具，其實過程管理很重要。在進行績效管理中，可以通過以下幾個方面進行績效管理的過程管理 1 實時關注績效考核指標的資料，可以瞭解目標在每個時間的完成情況，進行工作的合理安排，另外如果出現異常情況時，也能及時找出原因，進行糾偏，避免到考評的週期進行改...