1樓：匿名使用者
一、目標管理的含義
「目標管理」的概念是管理專家彼得·德魯克（peter drucker）2023年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
目標管理指導思想上是以y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：
l、重視人的因素。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支援，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系。
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。
這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多幹預。
所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。
[編輯]二、目標管理的基本程式
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設定；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設定
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。
對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支援性目標。
分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支援本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各專案標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織彙總所有資料後，繪製出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全域性。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。
首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和資訊反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新迴圈。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
[編輯]三、對目標管理體制的分析
目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。
1．目標管理的優點
①目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作（tne）則難以實施目標管理。
②目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯絡起來，因而提高了士氣。
④目標管理促進了意見交流和相互瞭解，改善了人際關係。
2．目標管理的缺點
在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：
①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。
②目標管理的哲學假設不一定都存在。y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有「機會主義本性」的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
鑑於上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理髮揮預期的作用。
2樓：匿名使用者
當一個目標達到時教師要及時加以肯定，正確引導，及時表揚，鼓勵他們揚長避短。
如何有效進行目標管理?
3樓：匿名使用者
要使目標管理取得良好效果，必須注意以下幾個問題:
（1）目標要明確
目標管理中的目標應該簡明扼要，並儘可能量化。
（2）上下級共同參與目標的選擇決策
目標管理中的目標不能完全由高層管理人員制定然後再分派下去，下級人員應積極參加目標的制定和實現過程。
（3）規定期限
事先明確規定每一個目標的完成期限，如果在時間概念上模糊不清，將無法對目標的實施過程進行及時控制和考核，不利於目標的實現。
（4）反饋績效
實行目標管理後，管理者應根據員工實現目標的情況對他們進行獎勵，以增強員工在工作中的滿足感。這將有利於調動員工的積極性、增強組織的凝聚力。
4樓：匿名使用者
1.制定目標：
a.切記一定要利用當前資源制定切實可行的目標。
b.合理進行目標分類。如經營目標、管理目標、層級目標、定量目標及定性目標等。
c.制定目標的方法要符合smart原則。
d.將制定好的目標有效溝通並貫徹一致。
2.將制定好的目標進行很好的分解 。
3.實施目標 。
4.實施過程中的一些資訊及時反饋彙總 。
5.對目標的實施結果進行有效考核 。
總之，實施有效的目標管理要做到「精於設計、重在推行及全面統籌」。否則只會流於形式，並最終使企業陷於困境。
5樓：波士商學教育
傳統的目標管理基本上都是訂一個高於過去或期望的目標或指標，然後強調的是壓力和減法。在這種情況下這個目標其實是公司給員工的一個任務，讓員工為公司實現老闆的目標，員工的動力自然不足。
總結：成功者與失敗者的最大差距，不是因為能力差異，而是因為沒有目標。有志之人立長志，無志之人常立志。
有志的人會堅定自己的目標，不斷前進；而無志的人則如無頭蒼蠅一般，到處亂撞。人生要有方向、有目標、有計劃、有緊迫感。一個又一個小目標串起來，就成了你一生的大目標。
馬雲曾經說道：今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到後天的太陽。人要有成功一定要有永不放棄的精神。
定好目標，擬訂計劃，迫切行動，堅持不懈，你離成功就不遠了。
6樓：midina白羊
目標管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設定適當的目標，能激發人的幹勁，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體物件，也可以是內在的精神物件。
一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領導者要善於設定正確、恰當的總目標和若干階段性目標，以激發人的積極性。設定總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設定若干恰當的階段性目標，採取「大目標，小步子」的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。
領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的幹勁。只有「跳一跳，夠得著」的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
目標必須是明確的。要幹什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。
目標必須是具體的。用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。
目標必須是實在的。
因此，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。
在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領導要做的。
當年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯盟，在進攻義大利之前，拿破崙還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：「我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裡有名譽、光榮、富貴在等著大家。」
拿破崙很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為員工規劃出具體的理想或目標，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥志。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標，達到它的過程或手段就愈概略，只有從最近的目標一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。
如何讓管理者重視目標管理，如何成為有效的管理者
管理有效性的實質是 在相同單位時間內產品的數量或品質得到了提高，看資料能體現出來，屬於生產性管理 人員的個人素質和集體素質得到相應的提高，可以從工作表現，技能，團隊表現能看出，屬於領導性管理。首先，明確想要提高效益的工作物件，明細化，具體化，再相應地備註出目前相應的情況，另外在相應的工作物件後面作一...
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