1樓：匿名使用者
我提供20種方法。方法1、排列法 亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。
有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最後結果。 方法2、選擇排列法 也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然後挑出最差的員工，將他們作為第一名和最後一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類推，最終將所有員工按照優劣的先後順序全部排列完畢。
選擇排列法是較為有效的一種排列方法，採用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴充套件到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。 方法3、成對比較法 亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程式是：
首先，根據考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然後再根據下一項考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過彙總整理，最後求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。 方法4、強制分佈法 亦稱強迫分配法、硬性分佈法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分佈，那麼按照狀態分佈的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分佈存在一定的比例關係，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。
強制分佈法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。 方法5、結構式敘述法 它是採用一種預先設計的結構性的**，由考評者按照各個專案的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。
採用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，並根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。 方法6、關鍵事件法也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為「關鍵事件」，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。
這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。 方法7、強迫選擇法也強制選擇業績法。在本法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的專案中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。
考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或者兩個最能描述員工行為表現的專案。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個專案中對所列舉的工作行為表現，由於謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是一般。
採用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用於企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。
方法8、行為定位法也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。是關鍵事件的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。
方法9、行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處於何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率和次數的多少來對某一被評定者打分。
如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權後再相加得到總分。
總分可以作為不同員工間比較的依據。發生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定專案。 方法10、加權選擇法是行為量表法的另一種表現形式。
其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的專案，就作上記號，如用「y」或者「n」表示。 方法11、目標管理法 體現了現代管理的哲學思想，是領導與下屬之間雙向互動的過程。
是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們儘可能一致；該方法用可觀察、測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 方法12、績效標準法 與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適合於非管理崗位的員工，採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。 方法13、短文法 又稱書面短文法或者描述法。
對本方法有以下兩種解釋： 第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。 另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，並特別列舉其長處和短處的事實。
無論由誰來擬定績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。 方法14、直接指標法 是在員工的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。
工作數量的指標有：工時利用率、營業額、銷售量等；工作質量的衡量指標有：顧客抱怨率、廢品率、新產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。
對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。 方法15、成績記錄法 是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學老師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。這種方法的步驟是：
先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 方法16、勞動定額法 是比較傳統的績效考評方法，它的具體步驟是：1、進行工作研究，從巨集觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程式和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化、作業流程程式標準化、人工操作規範化、人機配置合理化，生產產出效率化的目標。
2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，採用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或者完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3、通過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以採取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。 方法17、**式評價量表法 也稱：
圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法。此表由美國斯科特公司設計，曾經在美國工商企業中廣泛使用。本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。
個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素，如合作程度、工作態度等。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評專案指標），每個專案分成5-9個等級，用數字或者文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等級尺度的含義作出具體說明。最後，製成專用的考評量表。
在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個專案等級評估的尺度上作出記號，待全部專案考評完成後，將各個專案所得的相加，即可得到考評的總結果。 方法18、合成考評法 為了提高考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，採用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發與應用例項說明，由於企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。
方法19、日清日結法 即oec方法，具體實施程式和步驟如下： 1、設定目標。oec法也是一種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形**人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整。
公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業務部門則應制定和推行周計劃，並將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結。公司的計劃有多種型別，如：（1）、目標型計劃--為實現特定的目標制定的計劃，一般也稱為專案，其制定執行的過程便稱為專案管理工作。
（2）、例行型計劃--經常重複的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標準化作業程式。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。 2、控制。
oec中的pdca迴圈將管理工作的迴圈週期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使「今日功課今日畢，明天還有新功課」，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結，可能會出現某項工作沒有連續做，結果放置幾天之後就忘記的現象，致使工作停滯、效率低下。
） 3、考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了「客觀、真實、公正、公平和公開」的原則，從而使薪酬獎勵制度的「保障與激勵」雙重功能得以充分發揮。 方法20、評價中心法 主要採用以下六種技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。
1、實務作業或稱**式練習。實務作業是模擬某一個管理崗位、讓被考評者在一定時間內，參與所有相關檔案、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，並解決工作中出現的各種問題。例如，讓參與者（假設他是經理）處理這些信函及備忘錄，並在兩個小時內作出批覆；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。
被考評者在限定的時間內比如兩小時之內完成作業後，由考評者對其作業完成情況作出評定。通過對被考評者的「工作環境的適應性」「檔案處理的質量和速度」「對待專業問題的認識和理解以及決斷情況」等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。2、自主式小組討論。
被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或者沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，並最終作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據與會者的表現，對其人際關係技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等作出評價。
3、個人測驗。在評價中心被考評者要完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家裡完成。
4、面談評價。被考評者在評價活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來期待、興趣及目標等。
5、管理遊戲。企業管理遊戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團體討論，在一定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理遊戲活動的內容涉及市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。
6、個人報告。在評價中心，被考評者需要根據某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達能力和雄辯能力。
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達 在翡翠中比較講究同一塊料上有兩種或更多種顏色，如一塊料上有白 綠 黃三種顏色，稱為 福祿壽翡翠 行家也稱之為 三彩翡翠 有紫色 綠色兩種顏色，稱為 春帶彩 有綠 黃 紫 白四色，稱為 福祿壽喜 有時一塊翡翠可同時有5種顏色，五色翡翠也稱為 五福臨門 1 綠，又叫正陽綠。顏色純正，渾厚，富有質感。...