1樓：水天10問
管理當然能夠量化，現在許多企業公司都用量化指標來進行管理，如出勤率，業務率，還有業務量的達標率等等
2樓：微言悚聽
管理就是要可衡量，而不是一切都可量化管理就是...能量化儘量量化，不能量化儘量細化，不能細化儘量流程
3樓：六月梅
理論上是的，每一個步驟，理論上都能用**檔案表達出來。
4樓：翼飛
有些管理是無形，無法量化。在數字訊號處理領域，量化指將訊號的連續取值(或者大量可能的離散取值)近似為有限多個(或較少的)離散值的過程。
5樓：業秋白
最好是儘量量化出來 這樣方便管理 也很直觀能看出**有問題
6樓：風吹腚腚冷
管理當然啦，管作為一名管理者必須是以身作則，還有一個是，給員工帶來足夠的正能量和安全感。！
7樓：鞦韆上的論語
基本上都能煉化，把一些可以做成資料的，做成資料就是可以做成百分比的作誠百分比，量化和實際怎麼做是兩碼事？但是基本上都可以量化作為參考
8樓：
管理可以量化，但並不是全部都能量化的。
9樓：蘇冉學姐
我認為管理肯定是需要能量化的，因為如果你自己都不帶能量，怎麼還可以去？幫助別人獲得能量。
10樓：呆毛影視
按理的話應該是可以能量化的，我們都可以看得見。
11樓：
管理師傅能都能量化。
12樓：匿名使用者
管理不一定都能量化。因為你量化的話，你肯定要對他用資料進行分析，而有一些他只能定性分析。
什麼是量化管理？為什麼說凡是可量化的都可以管理？不可量化的就不能管理……
13樓：匿名使用者
簡單理bai解，就是一個du
人的工作不能只用模糊的好、一zhi般、差dao來評價，要量化。
專比如：一位優秀屬的流水線員工，每小時安裝了500個零件。一位差的銷售人員，每月銷售了100萬產品。一位優秀的餐廳服務員，每日讓30位顧客滿意的接受了服務，差評是零。
有了這些資料才能作為管理的基礎。個人理解。
14樓：匿名使用者
沒量化沒標準吧。外行自己猜的
目標管理中的「能量化的量化,不能量化的質化」這句話是什麼意思？
15樓：匿名使用者
目標有些是
抄可以量化的，比如說銷售bai
達到多少，du
離職率降低多少等等。但也zhi有一些無法量化或很難量化，比dao如說：面對顧客要誠心誠意。提高公司內文化氛圍等等。
如何質化，就是指更加具體可操作可衡量，建議你查一下smart目標，裡面很詳盡。
例如：面對顧客面帶微笑，這個是沒有質化。
如果說：面對顧客面帶微笑，露出8顆牙，這個就是質化了。
怎樣理解目標管理中「能量化的量化,不能量化的質化」這句話啊，求高人指點！
16樓：匿名使用者
目標有些是可以量化
copy
的，比如說銷售達bai到多少，離du職率降低多少zhi等等。但也有一些無法量化或很dao難量化，比如說：面對顧客要誠心誠意。提高公司內文化氛圍等等。
如何質化，就是指更加具體可操作可衡量，建議你查一下smart目標，裡面很詳盡。
例如：面對顧客面帶微笑，這個是沒有質化。
如果說：面對顧客面帶微笑，露出8顆牙，這個就是質化了。
17樓：t_t豬的眼淚
個人認為bai很多工作是du可以量化的，比如說一個月培訓zhi多少次，dao活動多少次，什麼時間竣專工驗收等屬等。這就是對工作進行量化，可以是時間節點的要求，也可以是次數的要求，還可以是金額要求。一些無法量化或很難量化，那麼可以設定標準，如提升個人業務能力，採取什麼手段提高到什麼程度等等
smart原則即具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基於時間的
大家都在說的量化是什麼意思
18樓：手機使用者
「量化」管理的真正含義是什麼?一些企業內的朋友也在講,究竟該如何進行?它是一個理想狀態,還是確實可以在企業中真正施行?
「量化」管理難道真的是企業管理的終極模式嗎? 我們都知道,人類社會的發展是從農業生產模式逐步向工業生產模式發展的一個過程,而企業在其發展過程中是否也同樣在經歷這樣一個轉變的過程呢? 首先,我們比較一下農民與工人生產模式的不同:
一個農民是如何生產出糧食的呢?一般他可以從耕地、播種、施肥、護理直到收割的全部過程且幾乎是由一個人完成的；而一個工人要讓他自己生產出一個產品來，往往他必須與其他工人一起協作才能完成。比如：
一輛汽車的下線，是幾十甚至上百工人協作生產的結果，而一個工人只是這一系列工作中的一個環節罷了，在這個小例子中，農民看似是一個「全才」，他可以一個人掌握農業生產的個個環節，但是一個農民最多可以種十畝、幾十畝田地,其創造的財富或價值，按錢來計算，不過幾千到萬元之間；而一個工廠的工人團隊看似每個人只能生產一個部件，而聚合起來，可以生產出幾千輛汽車，其創造的價值是幾十個農民的幾百幾千甚至上萬倍。而企業的發展也都是開始只靠幾個人的努力打拼，逐漸發展壯大，越發展，管理者越力不從心；越發展，越感覺步步制肘，處處風險，越來越考慮成功的機率、複製性和推廣性。就像一個農民完成了十畝地的收穫後，開始考慮如何能種上百畝、千畝，如何能讓每畝都高產，如何能讓農作物價值提升一樣，我們企業發展的過程也往往都是從一個農民的運作方式向著工人的生產模式過渡。
那麼我們看看工人的生產模式是什麼樣呢？眾所周知，一個汽車的生產線中各個環節都有自己的生產操作標準與要求，只有每個環節，每個部件都符合標準，最終的產品才能符合要求，而這些標準往往是一些引數。如果我們將企業的發展與管理也比作一輛汽車的生產，而企業中各個部門，各個崗位猶如生產線上的不同工位，那麼對「量化管理」的含義就應該有了一個大概的理解了。
那麼接下來的問題是如何建立那些引數呢？每個企業發展狀態不同，行業屬性各異，人員水平參差不齊，有沒有一種適合所有企業的模式或方法呢？這裡我們不妨再想一想上面的例子，汽車也有很多種不同型別，不同型狀，不同品牌，然而，結構大同小異，工作原理更是大致相同，甚至有些零件可以相互替代，不同的是：
在某些關鍵器件上有著各自不同的標準。 因此企業的管理也是這樣，目的，原理並沒有多大區別，區別就在於對不同的工作「量化」的度的把握。而如何才能將這個「度」把握好呢？
如何才能使企業建立起的管理標準符合自己的企業呢？這裡還要舉一個小小的例子： 我們都知道史前文明中，當人們還沒有貨幣之前，人類的交易是如何進行的？
是以貨易貨，而交換行為的產生有一個首要條件：那就是「需求」（需要），也就是目的或稱為目標。也就是為什麼要交換，這一點不明確恐怕是不會有交換這一行為的。
目標清晰之後呢？例如：甲想用羊換乙的牛，怎麼換才公平？
幾頭羊換一頭牛呢？這一問題恐怕到現在連史學家也說不清楚，但是，現代人卻不用思考。因為假如：
一頭牛3000元，一隻羊500元，所以我們自然得出以6只羊換一頭牛的答案，而為什麼現代人可以略加思索就能給出清晰的評價呢？這就是因為我們有了一個清楚的標準，而這一標準**於我們之間有一個貨幣單位「元」。因此現代企業在實施所謂「量化」管理時，往往出現搞不下去，或無疾而終的根本原因就是以下兩個問題沒能得到根本的解決：
一個是究竟管什麼,也就是要管理的「目標」不明確，不清晰，即：看得見，摸不著。本身從基礎上就不是「量化」的；另一個就是在這個目標下的工作內容與工作量之間沒有一個科學的，清楚的，相對公平的一個「基礎單元」。
正是由於在施行之初這兩個基礎沒能搞清，才會有「量化」管理只是一種理想；企業「量化」管理很難施行這樣的慨嘆！那麼如何清晰定義管理中的「目標」；又如何建立標準的：「基礎單元」呢?
量化管理法 管理者在向下屬佈置工作時，常出現不同的下屬，執行到位結果不一致的情況。要改變這種狀況，就需要有一種較為可行的管理方法，使管理者佈置的工作得以保時、保質、保量的完成。 量化管理法是指在對下屬佈置工作時，將工作以量化的形式提出要求，並使之涵蓋工作全過程的一種管理方法。
量化主要包括三個方面的要素，即時量，數量和質量。「時量」主要是指完成工作的時間量；「數量」是指完成工作的數量。「質量」是指完成工作的標準。
三者相互依存，如同三維空間中，確定一個點位置的三個座標，缺一不可，否則下屬在執行中必然會有偏差，影響工作質量。 常聽到有些管理者埋怨下屬抓落實不力，告訴讓照辦的事沒有照辦。告訴抓緊辦的事，抓而不緊，告訴讓辦好的事，辦的不好。
總之一句話，未能達到管理者預想的效果。但同樣的事，不同的管理者去佈置，其結果往往不同。一個是總不如意，而另一個則能夠達到目的。
究其原因，往往是一個是否採用了「量化管理法"的問題。比如在佈置一件工作時，缺乏「量化」意識的管理者，一般採用「趕快去辦」，「抓緊去辦」之類的佈置方法，確屬急事，再加上一個口頭語「馬上去辦」。由於在佈置工作中沒有使用帶有可量化的詞語，只是使用難以量化的程度副詞，下屬在執行中就會出現一人一個結果的問題。
而具有「量化」意識的領導在佈置工作時，通常會將時量，數量，質量意識貫穿在整項工作的過程中，如:「你今天下午三點之前把三十份裝訂好的檔案送到會議室」。短短一句話，三個量包含其中。
「時量」——"下午三點之前"；「數量」——"三十份檔案"；「質量」——"裝訂好的檔案"。這使經辦人在頭腦中立刻樹立了三個「量」的概念，在執行中就可以到位。反之，取消任何一個量，都可能出現偏差。
假如這句話中沒有「量」，就成了「你把檔案送到會議室」。這件事有可能理解成為送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；現在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的檔案也行。總之這種不確定性的指揮，在不同員工中會產生不同的效果。
對於高素質的員工當然他可以盡善盡美的完成領導佈置的工作。但對於素質一般的員工，就會產生偏差。其實說到本質上，管理就是一門通過別人完成任務的藝術。
管理者水平的高低，不在於你能讓高素質的員工把事情辦好，更重要的是讓素質一般的員工把工作做好，讓每一位員工在執行同一項命令時，能夠按照管理者的意識，把工作保質、保量、按時完成好。才是領導高素質和管理藝術的反映。 「量化管理法」之所以可以讓每一位下屬工作到位，如果深入分析，這中間蘊涵著一個「三維空間」的概念。
我們不妨把整體管理視為一個「三維空間」（也可稱做「三度空間」），每一項具體工作就如同一個「點」，在三維空間中，確定任何一個點的位置，需要三個座標，那麼我們也可把時量、數量、質量當作三個座標，有了這三個座標，就找到了工作的定位點。反之，缺了任何一個座標，工作這個點的位置就會出現偏差。 為此，當一個管理者在埋怨下屬工作抓落實不力時，你一定要仔細想一想，你是否能將整體管理在頭腦中構建成一個「三維空間，佈置工作時，量化的意識是否已經深入到你的管理意識中去，你頭腦中是否已經形成了確定工作這個「點」的三個座標——時量、數量、質量。
相反，作為一個下屬，當你抓落實時，你是否也能建立「量化」概念，將上司佈置的各項工作，完成的更好,更到位。 希望對你有用求採納
目標管理與過程管理，目標管理與過程管理的區別
不好意思，鄙人知識有限，實在愛莫能助，我把原來的刪除了，省得你看了煩心 過程管理更多的傾向於無為而治 即把握好通向目標的每一個步驟 好的結果自然可以期待 顧名思義 過程管理應當注重的是管理的過程 而目標管理則注重於經過管理後能否或必定達到目標。我想在管理過程中，無論哪個都舉足輕重！目標管理的步驟可以...
團隊目標管理的目標分解，簡述目標管理的含義 特點與意義。
手機使用者 準備階段充分溝通 在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要是就上期的銷量目標及單項產品達成狀況 競品資訊反饋 市場狀況等做一個綜述，關鍵是找出工作中的問題，總結取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，並對全公司的銷售情況...
如何建立目標管理體系，如何建立高效的管理體系？
収海綿寶寶啊 河海大學 蘇州大學 四川大學客座教授 斯坦福源創國際研究院研究員 上市公司金螳螂集團 行業第一 企業大學校長 上海艾黛美藝家俬 奢世家俬常年顧問 簽約顧問 十五年管理實踐經驗，上市公司管理學院院長，兼具管理實戰經驗和培訓專業技法，開展 行動學習法 培訓和入駐企業實地輔導專案，以 解決實...