1樓：愛刷
案例提供：王進學
我國擁有4700多家藥品生產企業，其中年銷售收入不足5000萬元的企業佔70%以上。多、小、散、低、同質化競爭仍將是我國醫藥行業的長久之痛。那麼，對於眾多的小型普藥企業而言，如何才能在慘烈的競爭中脫穎而出呢？
企業的基本競爭戰略有3種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。
要麼把成本控制到比競爭者更低的程度；要麼在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要麼企業致力於服務某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理範圍。
對於眾多的小型普藥企業而言，幾乎沒有什麼成本優勢，惟一可行的戰略是將差異化戰略和集中戰略有機結合，集中資源與能力，在某一點上通過差異化競爭尋求突破，即：差異化聚焦戰略。
一般來說，競爭可以分為六個層面，從**層面、質量層面、功能層面、服務層面、技術層面，一直發展到品牌層面。對於中小醫藥企業而言，除部分企業已經建立一定的品牌優勢外，大家在**、技術、質量、功能層面上沒有什麼明顯區別，剩下的只能拼服務。
在有限的資源和能力下，沒有多少優勢的小企業，必須認真分析研究自身所處的競爭環境，充分研究競爭對手，同時，認真評估自己的資源和能力，集中優勢兵力，找準一個突破口，殺出一條血路。也就是說，必須找出與他人不同的策略和方法，只有這樣，企業才能擺脫被動挨打的境地，領先他人一步，率先達到衣食無憂的「小康」階段。 z藥業建廠已經50多年，以生產、銷售otc中成藥為主，處方藥銷售依靠招商**模式，市場基本上限於省內。
由於各種原因，企業在品牌建設、研發與技術、市場網路、隊伍建設等方面一直沒有大的突破，企業規模長期徘徊在
三、五千萬元。經過仔細篩選，z藥業發現**結石的產品t生產廠家較少，具有一定的產品賣點：純中藥製劑，效果較好。
同時具有一定的區域優勢：雖然開發的醫院較少，但有幾家的科室主任認同度較高。此外，當地結石病發病率較高，但還沒有出現突出的強勢品牌。
因此，企業決定加大學術推廣力度，優先做大產品t。
企業依託區域性專業學會的專家，與**商密切配合，通過積極參加省級學術會議、醫院推廣會、科室會、臨床觀察、**發表、專業雜誌刊登廣告等形式，使原有醫院的銷量有了較大提高，並開發出一批較高質量的醫院。產品t的銷量在省內同類品種中名列前茅，由原來的2000多萬上升到近5000萬。
由於資源和能力的限制，招商**模式是很多中小企業的無奈選擇。但大部分企業除了拼**外，忽視了**商管理、學術推廣等其他市場管理的策略與方法。而事實證明，單純拼**鮮有成功者。
z企業通過加強學術推廣，不但密切了與**商的合作關係，還大大提高了市場佔有率。
z藥業的成功之處，就是將差異化戰略（營銷模式由簡單的招商**增加學術推廣、公共關係，實際上屬於服務差異化戰略）和集中化戰略（集中資源於一個產品、一種策略和一個區域性市場，是產品集中化戰略、地區集中化戰略，外加策略集中化戰略）有機結合，即差異化聚集戰略。 「點突破」的威力
季偉（上海柏青傳播機構運營總監）
z藥業的情況具有廣泛意義。和它一樣，眾多製藥企業面臨著如下無法突破的現狀：營銷模式上已經習慣了**制，渠道控制上顯出乏力；品種上面臨著同質化問題，缺少特色；整體實力上，無法快速形成全國性的營銷系統。
而從企業長遠發展的角度看，企業又必須走出這種格局，以增強企業的綜合競爭力。否則，在全國性品牌和區域性品牌的合力絞殺下，企業不可能偏安一隅，只會被無情地絞殺。
怎麼辦？這是眾多有雄心、有抱負的企業家們迫切需要解答的問題。尤其在部分產品進入「基本藥物目錄」、「國家醫保」或部分「省醫保」後，這種希冀營銷突圍、快速發展的美好願望，便在內心不可遏制地「心生呼嘯」。
z企業的解決策略，是一種相對理想和穩妥的方式。聚焦競爭少、有賣點、區域市場容量較大、有一定終端資源的產品t，然後按照處方藥的學術推廣常規方式，在終端的廣度上做開發，在深度上促進上量，獲得了顯著的市場業績。
從市場競爭的角度看，這是一劑眾多製藥企業普適性的營銷突圍「藥方」。這種策略可以概括為「點突破」式的聚焦策略，通過主動改變營銷資源的投入方向，在產品、市場上集中兵力，形成區域性競爭優勢，同時能輕裝上陣發揮速度優勢，快速獲得品牌和銷量的提升，進而改變企業的生存方式和發展模式。
我們知道，大企業有規模優勢，但大象鼻子怕鑽，這為「點突破」策略的勝利提供了基礎。對於發展型企業，只有聚焦，才能讓企業不斷抓住屬於自己的機會，產生累積效應。把最初的優勢保持並不斷擴大，讓企業的未來獲得保障。
聚焦單個產品，以形成帶動渠道、拉動終端、提升市場和銷售系統的根本性**；聚焦少數市場，以形成根據地市場，探索經驗，為更大範圍地作戰建立大後方。這是一種簡單、有效、常識性的營銷方式，但要獲取成功，仍需要把每一環節做透。
在產品一端。其一，必須選對產品。選擇產品就是選擇一種命運。
產品選不好，吃力不討好。在品種選擇上，核心是要考量市場容量、成熟度、集中度、競爭品牌、細分機會、產品競爭力和政策性身份等指標。z藥企的產品t，就是一個典型的縫隙市場選擇。
如果這是一個心內科中藥，其市場操作恐怕是很難獲得類似業績的。其二，在品牌規劃上，要搶位。發現和搶佔市場空白概念，快速佔有。
產品的定位或概念必須單
一、銳利，打造品牌知名度和概念接受度，先進入心智，再考慮忠誠。這對於處方藥營銷來說，是套路化模式，但關鍵是品質性提升和執行上的精益化。
在市場一端。其一，在市場上要聚焦，集中銷售資源和有限資金，人員配置、資金支援、物力支援和市場深度研究與推進上要跟進，打殲滅戰。一個樸素的真理是：
貪多嚼不爛。擁有一個市場70%的份額比擁有7個市場各10%的份額強得多。減少以前廣種薄收的方式為深耕細作。
善於根據區域差異，量身定做推廣模式。先「做一條小池塘裡的大魚」，再逐步穩健地延伸、拓展到其他細分部分。其二，要重視區域市場的資源整合。
包括行業行政部門、分銷商、終端醫生資源，深度開發地方市場，依照品種特點，向所在區域的醫院、藥店或第三終端延伸。不斷鞏固自身的區域競爭優勢。
千萬別小看這種看似游擊戰的策略，很多大品牌是從打游擊戰慢慢壯大起來的。舉個行業外的例子「立白」。最初其創始人陳凱旋在粵東做洗衣粉經銷商，2023年他才以oem形式創立了立白品牌。
為規避汰漬與碧浪，陳凱旋避開大城市，主攻農村市場。陳凱旋首先把家鄉普寧縣建成樣板市場，以此吸引周邊經銷商加入，4年後就佔領了潮汕地區。2023年，立白開始在廣東擴大銷售區域，主打外資品牌無暇顧及的中高檔空白市場，並以此為據點殺出廣東省外，成為全國知名品牌。
中小企業營銷對策
■楊昌順
該案例其實還不能稱之為案例，只能說是z藥業**結石產品的營銷操作思路簡述。當然，這種思路是比較正確的，可惜的是文章沒有描述具體操作細節，而這些細節的展現，才能真正給人以深刻啟發。由於案例過於簡單，因此無法就事論事，只能巨集觀地表達一些看法。
1. 小藥企之惑
在中國，絕大部分藥企的資產都在
三、五千萬上下，可是，像z藥業這樣，50多年了，規模還始終徘徊在這個水平，確實不多見。企業發展不好，藉口很多：體制原因、產品原因、缺人才……
對策：下定決心
這些藉口，其實也都有道理，畢竟企業管理牽涉方方面面，在筆者看來，有一個方面是關鍵，那就是老闆的決心。只有老闆下定決心，破釜沉舟，義無反顧，哪怕是背水一戰也在所不惜，企業才可能由小變大，由弱變強。企業員工才能深刻領悟老闆的意圖，於是人心所向，企業也就起來了。
2. 中國藥企群聚效應
z藥業「以生產、銷售otc中成藥為主，處方藥依靠招商**模式，市場基本上限於省內」。筆者發現，中國藥企的區域性特徵非常明顯：如江蘇藥企擅長於自建隊伍紮紮實實經營醫院處方藥，以揚子江、恆瑞等為代表；北方的藥企以原料藥打底，製劑也發展得有聲有色；江西以廣告產品打天下；西南的中藥相對保守，市場取得極大突破；而安徽大搞「大物流」賣貨了，結果是不少藥企被外地企業收購，能生存且蓬勃發展的實在不多，例如今辰藥業。
對策：瞄準標杆
產業群聚有一個好處，就是大家互相學習競爭，對門的發展比自己好，自己有壓力，不會產生「比上不足比下有餘」的想法。z藥企之前發展一直不好，或許沒有找到自己的「榜樣」，沒有模仿的物件，或者沒有被競爭對手壓得「瀕死」的感覺。因此，中小企業的發展路徑其實是最容易找的，就是去研究比自己規模稍大，發展勢頭良好的直接競爭對手，把他們作為標杆，他們做什麼，自己也做什麼，然後再想一點點他們還沒做的，就可以在競爭中勝出。
z藥企已經取得一定突破，接下來就是趕緊給自己找一個標杆，瞄準標杆，勵精圖治。
3. 招商支援缺失
中國超過80%的藥企都依賴招商或是普藥流通銷售藥品，其中能夠提供專業支援的很少。一方面，**商要求****越低越好，作為企業來講，好像是該給的都給的，剩下的就該**商自己去做了；另一方面，大量的小招商企業根本就沒有能力提供專業支援。
對策：z藥業思路
z藥業明確結石產品操作思路之後，通過一系列專業化方式和渠道推廣產品，取得良好效果。根據一般的經驗，50年都沒有崛起的藥企，必然存在專業能力欠缺的問題，案例沒有交代這個問題是如何解決的，一般來講，外部引進一個合格的市場部經理即可；案例也沒有交代產品在學術推廣之前關於學術內容產生所需要的一系列過程，這個甚至比推廣本身還重要。
4. 不要動就提「戰略」
文末刻意總結為幾個「戰略」模式，姑且不論貼切與否，中國眾多藥企已經擁有過多的「空靈」，更多的是需要把工作做得更加認真細緻！
對策：紮實練好內功
至於如何練內功，業內已經有無數專家在不斷重申，無外乎質量、組織、人員、專業等等，不再贅述。
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