1樓：益飇
it專案管理
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摘 要：本文從企業資訊化建設的角度，從資訊化專案建設的現狀入手，強調專案選擇和立項管理的重要性，詳細描述了資訊化建設專案啟動管理的主要管理控制點，及每個管理控制點的主要措施，分析了作為it專案的甲方，啟動專案的整個管理過程。
關 鍵 詞： 專案啟動管理、需求分析、可行性方案論證
過去的幾年，一些公司在資訊化建設方面的投入巨大，難免有一些急於上馬的專案投入與產出並不十分理想。而且由於市場環境的迅速變化，相應的業務模式也在不斷的改變，從而給資訊化系統的適應性提出了相當高的要求。
過去的有些專案啟動時期沒有很好地考慮到這些問題，造成一些專案盲目啟動、倉促上馬，導致專案的投入產出分析不清，專案重複建設，組織混亂，給後期的專案實施，專案維護，專案使用帶來極大的風險，甚至導致系統建成後被使用者棄用。最終使業務遭受損失。因此，越來越多的公司對於專案上馬的決策已經趨於理性，嚴格要求做好專案啟動前的論證工作。
在滿足當前緊迫的業務需求和長遠的戰略需求之間作好平衡。確保專案建設的成功。
相對產品**商而言，企業在專案建設中處於合同意義上的甲方，其專案的啟動過程與乙方的專案管理有很大的不同，是一個較為複雜的過程。它往往需要考慮一系列的問題，如：需求是否合理？
是否有必要啟動專案？專案可能帶來的影響是什麼？可能的投入有多大？
取得的效益有多大？當前的管理模式是否能支撐？如果不能，可能要在哪些方面做好變革的準備？
業界相關的產品有哪些？哪些是真正適合需求的？
因此，對專案啟動管理形成統一的認知，對於實施資訊化專案的企業有著非常重要的意義。
一般來說，專案的啟動管理可以劃分為以下幾個階段：
一、意向提出階段
在意向提出階段，業務部門發現需要由資訊化手段來實現的業務需求，並提出建設資訊化系統的期望。由於資訊化專案的意向伴隨著業務發展的全過程，因此，對於意向的統籌管理與規劃對企業的資訊化部門始終是一個難題。
對於有集中業務規劃期間的企業，意向的產生經常集中在業務規劃期間，比如：財年末，業務對自身的模式進行盤點期間，往往產生業務模式的改進或改革的需求，從而對資訊化工具產生需求。在這一時間產生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，後期變化的風險也很高。
但這一時期，也是意向最集中，最易於統籌規劃的時期。資訊化部門通常在這一時期，對所有的意向進行收集，分類整理，初步形成專案建設清單。並考慮公司戰略重點與資源投入的約束，對專案進行排序，以確定建設重點。
對於不在集中規劃時期提出的專案意向，往往會影響到原有的整體規劃與計劃，各方面的論證更應謹慎，比如，專案的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統的影響等等。
資訊化管理部門（或it專案管理部門）可以通過建立一些制度與流程，對業務需求的意向進行引導， 儘量使意向在集中規劃時期提出。
意向提出作為專案啟動的一個階段來管理，其意義就在於：對意向進行統籌規劃，保證系統建設的整體合理性。
二、需求分析階段
在受理了專案的意向以後，就進入對專案需求的分析階段。這一階段需要有it人員與業務人員組成的小組，對業務需求進行詳細的調研與分析。採用的方法主要包括各業務層次人員訪談、會議。
在這一階段，it人員與業務人員往往會出現矛盾，it人員可能認為業務的需求不清晰，而業務認為自己的需求已經十分清晰。解決這個矛盾的關鍵在於，要有詳細的管理控制方法，引導業務人員進行需求的細化。如，制定需求分析報告的框架，針對關鍵點形成文件等。
一般來說，需求分析包括以下內容：
當前業務流程分析
未來業務流程分析
當前業務與未來業務的差異分析
資訊化功能點需求
對將來系統的非功能需求，如：效能需求，環境需求，安全需求等
需求的優先次序
需求分析報告形成以後，還需要組織對需求的評審，以達成專案關係人對需求的一致認可。這一過程可包括：
制定評審計劃：制定評審的工作計劃，確定評審小組成員，準備評審資料。
需求預審查：評審小組成員對需求文件進行預審。
召開評審會議：召開評審會議,對需求規格書進行評審。
調整需求文件：根據評審發現的問題，對需求進行重新分析和調整。
重審需求文件：針對評審會議提出的問題，對調整後的需求文件進行重新審查。
三、可行性方案論證階段
可行性方案的論證是專案啟動階段的關鍵活動，它的質量直接影響專案的實施效果。論證小組一般由企業內部的業務與it技術兩方面的人員組成，視專案的重要程度、難度與規模，可能還需要企業外部的專業顧問資源。
可行性方案論證的目的是通過確認管理體系和系統技術構架，從而確認未來的管理和技術方案是否有效。它立足於專案從管理上、技術上、實現上的難點進行闡述，逐步理清楚客戶的需求。並在需求的基礎上，規劃總體解決方案，以作為專案投入產出評估的依據、產品選型的依據，以及後續實施方案的約束。
專案投入產出評估的依據：建立在業務需求分析基礎上的專案投入與價值分析，往往是比較粗略的巨集觀感受。業務人員在提出資訊化需求時，可能並沒有充分考慮它與其它系統之間的關係，這樣得出的投入與產出分析也是很粗略的。
如果在此基礎上，通過設計可行性方案，考慮清楚該專案的定位，與其它系統的關係，相信投入產出的分析將更有說服力。
產品選型的依據：可行性方案的制定是建立在業務需求的基礎上，是不受任何產品影響的。因而它是後續產品選型的依據，它使得企業可以在產品選型過程中始終堅持從自身的需求和規劃為原則選擇產品與方案，而不至於受到**商解決方案的誤導。
實施方案的約束：可行性方案與實施方案是總體設計與詳細設計之間的關係。可行性方案描繪了總體的業務方案與技術架構，而實施方案是可行性方案在各方面的細化。
此外，圍繞可行性方案從管理上、技術上、實現上對難點進行的闡述，可以有效地開展專案的風險分析，制定專案的風險管理策略，為專案的成功提供保障。
四、產品選型階段
當可行性方案需要通過選擇新的產品來完成時，進入專案啟動管理的產品選型階段。在該階段，對**商進行初步的篩選以後，根據需求與方案要求，制定招標文件，接收**商的專案解決方案，並根據評估標準，組織相關人員對**商進行評估，選出2個以上的**商進入商務談判。並在立項報告審批通過以後，與**商簽署合同。
該階段又可細分為以下幾個步驟：
建立rfp：根據需求階段與可行性方案階段分析的結果，制定向**商招標的文件。
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解決方案評估：制定產品選型評估的標準是該活動的核心，它包括：應用軟體評估：對產品本身的功能、效能、體系架構、使用者友好性、市場評價、費用等方面進行考察；
軟體執行環境評估：對系統執行所需要的伺服器、客戶機的軟硬體配置進行評估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對後續實施投入影響最大的一部分，尤其是在客戶端數量大，環境複雜的情況下。
專案實施評估：在資訊系統的建設中，專案實施方法與能力已經成為專案成敗的重要環節，因此對服務商實施能力的評估顯得尤為重要。評估內容主要包括：
實施方法、實施費用、實施週期、實施顧問經驗以及對相似實施案例的考察。
培訓與售後服務評估：包括考察培訓方式、費用、售後服務方式、費用、響應時間等。
**商評價評估：對**商的基本面進行評估，如**商的規模、業績、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。
效益風險評估：即專案的投入與產出的評估。這是最難評估的一項，當前在資訊化專案中尚沒有形成較完備的投入產出的量化評估指標，多是採用一些定性的分析與比較。
商務談判
關於商務談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從資訊化專案管理角度上具體來看，商務談判是在一定的策略指導下，與產品及服務實施商進行的，確定合同條款的過程，目的是最大化的維護公司利益，確定最優的**和服務條款。
商務談判的依據是評估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實施談判、簽署合同。值得注意的是，商務談判與後續的立項報告審批並沒有嚴格的先後關係，是可以同時進行的。
但合同簽署必須在立項報告審批完成後才可進行。
五、立項報告審批階段
立項報告是專案啟動階段的重要文件，在這一階段，需要將從意向提出、需求分析，到可行性方案論證，到產品選型各階段產生的重要內容整理形成文件，並任命專案經理、建立專案組織機構，申請專案經費，然後按公司的管理流程，交相關的部門會籤，成為確認專案合法性的檔案。後序的所有專案活動都要以立項報告為依據。
六、專案啟動會階段
有時候，專案啟動會被看作一個時間點，一個里程碑，而不是一個階段。這裡將立項批准後，專案啟動準備到專案啟動會結束這一過程統稱為專案啟動會階段。
專案啟動的準備工作比較繁瑣，具體事宜取決於專案所在的管理環境的要求。在專案啟動準備期，可以準備一個專案啟動檢查清單，以確保專案啟動工作的有序，避免疏漏。一般說來，啟動會準備工作包括：
建立專案管理制度、整理啟動會資料等。其中建立專案管理制度是非常關鍵而且容易忽略的一項工作，主要包括：
專案考核管理制度
專案費用管理制度
專案例會管理制度
專案通報制度
專案計劃管理制度：明確各級專案計劃的制定、檢查流程，如：整體計劃、階段計劃、周計劃
專案檔案管理流程：明確各種檔名稱的管理和檔案的標準模版，如：彙報模板、例會模板日誌、問題列表等。
專案啟動的準備工作完成後，就可以召開專案啟動會議了。啟動會議是專案開工的正式宣告，參加人應該包括專案組織機構中的關鍵角色，如管理層領導、專案經理、**商代表、客戶代表、專案監理、技術人員代表等。專案啟動會的任務包括：
闡述專案背景、價值、目標
專案交付物介紹
專案組織機構及主要成員職責介紹
專案初步計劃與風險分析
專案管理制度
專案將要使用的工作方式
從這些我們可以看出，實際上，專案啟動會已經涉及到了專案計劃階段的初期內容，這也映證了在pmbok體系中啟動階段與計劃階段的重迭。
結論：綜合上述，我們可以看到，在資訊化專案建設中，企業的專案啟動階段要經過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產品選型、立項報告審批、專案啟動會一系列管理活動的控制，方可完成專案的啟動，進入專案實施階段。做好專案啟動管理是企業進行合理的投入產出分析，有效控制專案風險，確保專案成功的關鍵。
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