1樓：天行健管理諮詢
1、定義階段
定義顧客需求，分析系統，尋找浪費或變異，確定改進機會;分析組織戰略和組織的資源；確定專案：包括專案的關鍵輸出、所用資源、專案範圍。
2、測量階段
定義流程特性，測量流程現狀(包括各流程或動作需要的時間)；對測量系統分析：評價過程能力。
3、分析階段
分析流程，查詢浪費根源或變異源，確定流程及關鍵輸入因素。
4、改進階段
確定輸入輸出變數之間的關係，提出優化方案，制定改進計劃。
5、控制階段
建立運作規範、實施流程控制；驗證測量系統，驗證過程及其能力；對實施結果進行總結，規範成功經驗，提出新問題。
2樓：張馳管理諮詢****
精益六西格瑪（6sigma）的選項實際是一個很複雜的過程，往往很多企業在初期匯入時，在這方面投入的時間和精力比較欠缺。
一般說來，專案選擇需要經歷以下五個基本過程：
（1） 建立精益六西格瑪專案的「儀表板」
（2） 識別改善區域和機會
（3） 整理改善機會並進行專案篩選
（4） 明確定義專案並完成專案計劃書
（5） 確認專案並批准
建立精益六西格瑪專案的「儀表板」
基於選項的方式和經營企業的體系，來量化關鍵經營指標和關鍵顧客要求，建立精益六西格瑪（6sigma）專案的「儀表板」。儀表板上的資料反映出企業的各項關鍵經營指標和關鍵顧客要求達成情況，通過達成情況可清楚地發現有待改善的機會和問題，同時為後邊確定改善基線提供了參考依據。這時有人可能會產生疑問，如果不能建立起這個「儀表板」就無法匯入精益六西格瑪（6sigma）了嗎？
一個企業或多或少的還是有自己一套考核、監控指標體系，只是粗與細之分罷了，因此，它不影響精益六西格瑪的匯入。
隨著精益六西格瑪（6sigma）的推進，這個「儀表板」會越來越完善。
識別專案的改善區域和機會
根據「儀表板」指標並結合卓越模式評估，企業（或部門）經營指標、競爭對手分析及企業的swot、顧客心聲等，找出差距方面來確定專案的大方向。
也可充分用bsc（平衡計分卡）中的四個維度作為選項的方向，它可保證專案與組織的當期目標指標及未來發展一致。bsc中的第一個顧客維度有助於改善顧客的抱怨問題，廣泛使用的指標有：顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲得率和市場佔有率等；第二個內部業務流程維度，可持續優化和改善關鍵流程，提高業務及管理效能；第三個學習與成長維度是其它三個維度的「助推器」，通過學習與成長的衡量來促進組合指標的提高與改善。
它包含員工滿意度和資訊的可用性等；第四個財務維度包含獲利能力，收益增長率等。
將以上指標有效結合起來，以識別和發掘專案可能存在的改善區域和機會。
整理改善機會並進行篩選專案
改善機會有大、有小，需要分類整理。在整理過程中可能會發現，有些改善機會用過去的常規方法便能快速解決，就沒必要納入精益六西格瑪專案；有些改善機會太小需要合併整合於其它專案；有些改善機會太大需要分解成若干個適合的專案群來解決；有些改善機會在現有技術或資源條件下，難以實現，風險較大時就需要斟酌或暫存入專案庫待時機成熟時解決。通過分類整理可將專案進行一次粗略的「海選」。
表1-6說明：
① 類專案多為自殺性專案，可篩掉
② 類專案可實現難度較大，暫可存於專案庫
③ 類專案範圍可能偏大，要考慮分解；部分專案可作技術攻關課題研究
④ 類專案價值小、意義不大，可篩掉
⑤ 、⑥類專案可作為6sigma黑帶專案
⑦ 類專案可用常規方法解決；部分專案也可列入6sigma綠帶專案
⑧、⑨專案可作為6sigma綠帶專案
明確定義專案並完成專案計劃書
改善機會經過分類、整理、海選、篩選後，就形成了所謂的精益六西格瑪專案，同時也確定了專案需要改善的主要方向，接下來就要明確專案的主題名稱和關鍵的考量指標。
在確定專案主題名稱之前，要弄清立項的背景，必要時對專案運作過程中可能遇到的風險進行事前評估並提出適當的預防措施。對於建立的關鍵考量指標，要能夠量化，使其能具可比性。
對於專案計劃書需要陳述的事項包含以下幾個方面：
◎ 對所選專案所涉及的過程（流程）要能夠清晰界定；
◎ 清楚確定專案目標和範圍（流程所在區域）；
◎ 明確專案指標和目標。專案指標不宜過多，通常選定1-2個指標較為合適，指標由基線（現狀）、目標線（改善後的狀況）、資格線（標杆或歷史上最好的水平，也可進行計算獲取）三部分組成；
◎ 確定專案預期的財務收益（對未來的改善結果進行**，通常計算直接財務收益）；
◎ 確定專案涉及的團隊成員（分為直接小組成員和小組外部支援成員）；
◎ 專案可能對外部客戶帶來的益處分析與說明；
◎ 專案運作的計劃日程安排；
◎ 專案運作過程中可能需要的特別資源投入或支援等。如技術、硬體、試驗等投入的大額資金，通常這部分投入要少或不用投入為佳。
確認專案並獲得批准
專案計劃書完成之後，由推進組織負責人牽頭，進行第一輪確認工作並形成專案清單（為後期專案運作過程監控做好準備）。確認無誤後攜同財務部門負責人對專案的財務收益**計算過程和結果進行第二輪確認；第三輪報主管高層領導批准，至此整個立項工作完成。
3樓：蛇蠍美人
1．定義顧客需求，分析系統，尋找浪費或變異，確定改進機會；
2．分析組織戰略和組織的資源；
3．確定專案：包括專案的關鍵輸出、所用資源、專案範圍。 4．定義流程特性；
5．測量流程現狀（包括各流程或動作需要的時間）；
6．對測量系統分析；
7．評價過程能力。 8．分析流程，查詢浪費根源或變異源；
9．確定流程及關鍵輸入因素。 10．確定輸入輸出變數之間的關係，提出優化方案；
11．定改進計劃。 12．建立運作規範、實施流程控制；
13．驗證測量系統，驗證過程及其能力；
14．對實施結果進行總結，規範成功經驗，提出新問題。 實施精益六西格瑪專案時應該合理選擇精益生產與六西格瑪的工具，選擇工具的原則是：結合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源。
不同階段主導工具的選擇可以參考圖1：
成功企業匯入精益六西格瑪培訓的步驟？
精益六西格瑪管理推行實施大概有哪些步驟？學習學習~
4樓：張馳管理諮詢****
精益生產就是以創造價值為目標消除浪費的過程。用較少的資源（人力、空間、裝置、資金和時間）獲取更多的產出，而且質量更高，成本更低。六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的施原則和技術。
【精益六西格瑪的具體實施】：
精益六西格瑪活動可以分為精益改善活動和精益六西格瑪專案活動。
精益改善活動主要針對簡單問題，可以直接用精益生產的方法和工具解決。
精益六西格瑪專案主要針對複雜問題，它把精益生產的方法和工具與六西格瑪的方法和工具結合起來，實施流程採用新的「定義——測量——分析——改進——控制——推廣」流程，簡稱為dmaicl，它與傳統的dmaic過程的區別是在實施過程中加入了精益的內容和複製推廣的階段。
【dmaicl各階段內容為】：
1、定義階段
利用精益思想定義價值，定義顧客需求，分析系統，尋找浪費或變異，確定改進時機；分析組織戰略和組織的資源；確定專案，包括專案的關鍵輸出、所用資源、專案範圍；提出流程框架，在此框架下，結合六西格瑪工具，定義改進專案。
2、測量階段
把精益生產時間分析技術與六西格瑪管理工具結合，測量過程管理現狀，定義流程特性，測量流程現狀(包括各流程或動作需要的時間)，分析測量系統，評價過程能力。
3、分析階段
運用六西格瑪技術與精益流動原則結合，分析變異和浪費，分析流程，查詢浪費根源或變異源，確定流程及關鍵輸入因素。
4、改進階段
以流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程進行優化、重排、刪除、簡化、合併，同時改進具體流程穩健性和過程能力。
5、控制階段
建立運作規範，實施流程控制，驗證測量系統，驗證過程及其能力；除了完成六西格瑪管理控制內容外，還要對實施過程中產生的新問題進行總結，以便在下一個迴圈對系統進行進一步完善。
6、在推廣階段
將專案的解決方案應用到其他相關的區域或者業務單元，從而使收益最大化。
總之，精益生產告訴六西格瑪做什麼，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處於受控狀態，對於複雜程度不同的問題，需要採用不同的方法去解決，因此二者結合是必要的。在精益和六西格瑪的實踐中得出的結論是，任何持續改善工作，如果要達到最好效果的話，必須包括精益和六西格瑪兩個工具，以消除生產系統的浪費和不良品。
精益6西格瑪諮詢公司對企業推進專案及人員選擇的基本流程是什麼?
5樓：天行健管理諮詢
精益六西格瑪專案及人員選擇的基本流程：
一、選項環節可以從選項範圍、選項方法、立項評價三個方面進行考慮
1、選項範圍要從選項視野、匯入意圖及切入點等角度考慮
通常出現的情況有兩種:
①在企業的生產製造或業務運作系統切入試點；
②在企業全面。
如從生產製造或業務運作系統切入，選項時可針對客戶抱怨的歷史記錄及企業內部經營的質量、成本、交付期等方面存在的瓶頸問題入手，有針對性地選擇專案課題。如在企業全面，可結合企業現有的經營規劃目標指標、客戶抱怨問題、內部經營瓶頸問題、現場制約瓶頸問題等方位著眼。
2、選項通常從戰略分解、自下而上、行業標杆三個方面著手
所謂的戰略分解法就是日常所說的自上而下的選項，多由高層經營領導或倡導者發起專案，是結合企業發展規劃、經營計劃的要點進行逐層分解而產生的專案。自下而上的選項就是結合日常工作業務執行過程中遇到的制約障礙問題或目標指標、難以完成的瓶頸問題進行選擇。行業標杆法選項是基於同行業在某方面做得優秀之處而提出自己的專案課題，這類專案初選數量不多，主要是為了與同行競爭市場份額或訂單量。
3、選項評價
在選項評價時，可結合企業的實際情況，從選項的必要性、可行性等方面進行權衡和分析，把企業和客戶關注的瓶頸問題選擇出來，最終通過問題的解決使得企業獲取效益，雙方謀求多點的機會。針對選項的必要性和可行性確定專案後，接著要做的事就是對專案在未來執行過程中可能產生的可預見風險進行深入分析和提出防範預案。
二、選人
選人可以從選擇流程標準和要求兩方面把握。這裡所提到的人員選擇主要是指黑帶、綠帶種子的選擇，這些黑帶、綠帶種子基於已經選定的專案來確定。
人員初選常見的有毛遂自薦、領導指定、競標三種方式，初定人員之後要通過篩選、評價、面試等環節最終確認。通常先是結合被選人所屬部門及人力資源部門意見進行初選，再結合推行領導意見和評價篩選，最後由推進組織機構與諮詢老師共同測評與面試產生確定。
精益六西格瑪管理是一種精英文化，培養人的目的在於培養未來的企業領導人和骨幹力量，因而對選人有著較嚴格的要求標準。所選的黑、綠帶種子應備具備以下能力:
①要有一定的工程背景，就是要求對企業的現有技術和工程狀況，經驗相對比較豐富，相應業務流程要清楚；
②協調溝通能力要強，在遇到跨部門的問題時能夠良好溝通、協調解決；
③團隊領導能力要強，能夠驅動團隊的力量來解決問題；
④培訓輔導能力要強，能將所學的東西在消化、吸收後，對團隊內其他成員進行培訓和工作指導；
⑤計算機操作技能要強，能應用計算機軟體，也能指導團隊其他成員。
⑥思維敏捷、靈活，能及時洞察和協調處理問題。從以上能力要求可以看出，黑帶、綠帶種子培養的是技術與管理結合的複合型人才。
選好合適的專案，選好合適的人之後，就需要建立強有力的團隊。精益六西格瑪管理特點強調發揮團隊力量。在團隊建設中要注意團隊構成、團隊運作、團隊評價和團隊激勵四個方面:
①精益六西格瑪團隊構成
人員來自不同的部門和不同的崗位，團隊構成是由管理層和員工組成的一個有機的共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題來實現共同的目標。
②團隊運作
要明確目標、工作計劃、做事的程式和方法，每個角色的職責分工和許可權等事項。團隊內部或與其他團隊要進行定期有效的交流和溝通，這也是團隊快速成長的有效途徑，同時也體現出借鑑學習的高效性。
③團隊內部應定期實施自我評價
及時總結得失體會，及時糾偏，以確保團隊工作順利開展。必要時可邀請推進組織人員參與，多聽取倡導者和團隊外部評價意見。
④團隊激勵
在開展工作的同時，專案組長(經理)、倡導者、推進組織應給予適當的團隊激動。以充分鼓動團隊向上、積極實施專案的熱情和自信心。激勵可從精神、物質等方面體現，比如，口頭表揚、突出人物事件在目視展板揭示。
授予榮譽，發放有意義的紀念品，組織外出參觀和交流，野外活動、工作餐聚會等。
精益六西格瑪管理「自下而上的選項方式」中常見的選項問題
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