1樓：笑笑來著
如何提升員工積極性
1 職業生涯設計是前提
為員工設計職業生涯就是由組織將企業戰略、人力資源現狀、實現企業戰略所需人力資源的素質要求和技能結構,與員工的個性特徵和所學專業結合,發現員工的才幹和能力,為員工選擇合適的崗位,使人盡其才、才盡其用,激發員工的工作熱情,實現企業的目標,使員工和組織達到「雙贏」。
首先,打通員工晉升通道。堅持凡進必考的原則,使員工從一開始就樹立公平競爭的意識。被招錄員工在進入企業時可以看到每個崗位類別都有通過績效考核進行升級升檔的空間,並能實現「崗變薪變」,使員工十分明確薪酬的提升空間和職業發展通道。
在提拔中層幹部時引入競爭機制,採用公開選拔、競聘上崗、擇優聘用等方式,制定公平、公開、公正的遊戲規則,使德才兼備的優秀員工逐步走上領導崗位,實現員工工作有舞臺、發展有空間。
其次,科學設定崗位類別。根據企業特點將崗位劃分為管理、技術、業務、操作等不同類別,由低到高地設計崗位工資和績效工資係數的薪級薪檔,明確崗位的名稱和數量,崗位等級與任職要求,做到按需設崗、競爭擇優,分類管理、明確職責,嚴格考核、落實報酬。同時,建立崗位資訊資料庫,為崗位空缺和變動擬訂增補計劃。
第三,建立持續培訓機制。學習培訓的機會在員工心目中佔有非常重要的位置,為員工創造培訓機會是企業應盡的責任。因此,要讓員工在繁忙工作的同時有機會學習、思考和交流,不斷提升業務素質和綜合能力,提高工作熱情和自主性,更好地適應崗位和工作需要。
2 管理者能力水平是關鍵
管理者要善於知人用人,有高尚的人格魅力,善於營造良好的工作氛圍,成為員工內心認可和欽佩的具有帶領團隊取得工作業績的能力和水平的精神領袖,這對持續提升員工的工作積極性起著至關重要的作用。
首先,有高尚的人格魅力。一名優秀的管理者,要具備決策力、創造力和應變力,有包括自知和自信、意志和膽識、寬容和忍耐、開放和追求的智慧和胸襟,潛心做事、低調為人、以身作則的品格,對員工產生潛在的培訓引導作用。要本著關心愛護員工、以有利於員工成長進步為出發點,輔導、支援和幫助員工實現人生價值。
其次,善於知人用人。管理者不是全能,不可能親歷親為做每件事,而是善於把合適的人放在合適的位置,通過適當授權和把握關鍵,既讓員工獨擋一面開展工作,又適時引導保持正確方向。具體講,就是在佈置工作任務時,明確工作內容、責任人和完成時間,避免員工之間產生責任推諉。
同時,要時刻關注員工的執行和進展情況,對員工在工作中遇到的問題和困難給予及時幫助,激發員工的工作熱情。
第三,善於營造良好的工作氛圍。真誠平等的內部溝通是創造和諧的工作氛圍的基礎,因此,一方面,管理者要善於在組織內部搭建溝通平臺,加強團隊協作。職務高低只是分工不同、權責不同而已,組織內部應提倡相互信任、相互幫助和相互尊重的氛圍。
當員工反映問題或提出建議時,上級領導應該虛心聆聽,解惑釋疑,對合理建議及時採納,對不合理建議說明理由,引導員工達成統一認識。另一方面,要客觀、公正地對待員工。客觀公平的環境會讓員工產生信任感和安全感,因此,管理者要敏銳覺察員工的情緒狀態,瞭解並適當滿足員工需求,讓員工感覺自己所從事的工作是團隊不可或缺的重要環節,使員工對自己的付出和回報產生認同感,增強團隊的凝聚力。
3 績效考核是手段
通過績效考核,獎優罰劣,使先進員工有成就感,落後員工有危機感,在組織內營造良好的比學趕超的正確導向。
首先,對員工進行合理分工。崗位設定雖然科學合理,但有時因為常規性工作與一段時期的重點工作的要求不同,會帶來工作量的差異,可能出現忙閒不均的情況。因此,要對員工根據崗位要求和工作實際進行合理分工,有意識地鍛鍊培養員工的綜合能力。
針對工作量較大的員工適當減壓,對工作量較小的員工適當加擔,避免出現有的員工因工作量過度飽和缺乏活力,有的因工作量不飽和缺乏動力的現象。在年底述職測評時,讓每位員工都能總結出一年來工作取得的成績和進步,這本身對員工就是一種激勵。
其次,考核的標準和內容要儘量科學合理、有說服力。堅持定量和定性考核結合,對員工的業績、素質、協調溝通、廉政建設等情況進行綜合考核評價,合理設定領導評價、員工互評的分值比重,防止以偏概全,減小員工為了維護自身利益可能出現的給別人打低分的影響程度。獎勵方式如發獎金、發證書、提供培訓機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰自我的機會等都可以激發員工的成就感,對企業的歸屬感和願意為企業創造更大價值的主觀能動性。
如果考核結果不能使員工對自己的付出和回報產生相對公平感,不能較客觀公正地評價員工,就會引起員工內部不和諧,挫傷員工的工作積極性。
第三,慎用處罰手段。有獎就有罰,處罰是對不良行為進行否定評價,使其受到政治或經濟上的損失而有所警戒。但處罰應分清責任和原因,要合規合理,以幫助教育為主,不搞全盤否定。
運用管理學中著名的「三明治技巧」, 在批評員工時,把詢問、忠告、要求、引導的話語放在中間說,把理解、肯定、鼓勵、關心的話語放在前後說,充分運用肯定讚揚的效力來達到批評指正的目的。處罰得當,能和正面表揚一樣激勵人,甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效;處罰不當,會引起內部矛盾,甚至可能造**才的流失。
4 企業文化是支撐
企業文化是企業可持續發展的重要因素,是理念形態文化、物質形態文化和制度行為文化的綜合體。要持續提升員工的工作積極性,就要發揮企業文化的支撐作用。
首先,企業文化要滿足員工的精神需求。美國心理學家赫茨伯格認為物質需求的滿足是必要的,但作用是有限的、不能持久的,雖可以提高員工的工作滿意度,但未必能導致人的積極行為。要調動人的積極性,不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素,更重要的是從人的內部進行激勵,恰當的精神激勵比物質激勵更有效、更持久。
因此,企業文化要發揮內在激勵作用,滿足員工的精神需求,提升員工對企業核心理念的理解和認同度,使其產生歸屬感、自尊感、成就感和幸福感,激發人的動機和潛能。
其次,發揮企業文化對制度執行的補充功能。規章制度規定了員工必須遵循的行為方式、程式及處理各種關係的規則,對員工起著硬約束作用。由於在實際工作中,制度很難完備或者在執行中缺乏監督,制度執行率較低的情況時有發生。
優秀的企業文化將對制度、流程的監督作用產生補充作用,文化的影響被放大,用文化觀念引導員工自覺遵守企業規範,實現一種更行之有效、全方位的約束。
第三,將企業文化與員工的個人發展緊密結合。國內的企業文化大多是通過聘請專業諮詢公司開展調查和策劃,並根據企業領導的經營管理理念進行提煉、擴充套件和延伸而成。通過長期的自上而下的宣貫、培訓讓員工產生認同感。
企業文化在員工中要真正實現內化於心,需要將企業文化中的價值觀、願景、使命等核心內容與員工的個人發展和切身利益緊密結合,成為員工職業生涯和人生目標的思路和行動指南,使員工在企業文化建設中由被動變為主動,產生極大的滿足感、榮譽感和責任心,達到員工個人目標和企業戰略目標的有機融合,促進企業的可持續發展。
2樓：雙色黎明
想得老闆青睞,如何提高工作效率？
如何提高員工的工作積極性和工作效率
3樓：匿名使用者
企業內部影響員工工作積極性的因素很多,也很複雜,但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面:
外部環境和內部環境。
內部環境就是員工自身因素,自我對工作積極性的調動,這些自身因素包括員工的成就動機、
自我效能、自我激勵等;
外部環境是工作氛圍,包括上司、同事、工作激勵、工作本身。下面我們分別對這幾種影響因素做進一步的闡述。
1、成就動機。
所謂成就動機,是指驅動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內部力量。強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性,渴望將事情做得更為完美,提高工作效率,獲得更大的成功。
成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素,在巨集觀層次上它受到員工所處的經濟、
文化、社會的發展程度的制約;
在微觀層次上,讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗,培養和提高自我願望等成就動機水平
,將有助於改變他們對工作的消極態度,提高自我的工作積極性。
2、自我效能。自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的,能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。
自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷,積極、適當的自我效能感使員工認為自己有能力勝任所承擔的工作,由此將持有積極的、進取的工作態度;
而當員工的自我效能比較低,認為無法勝任工作,那麼他將對工作將會有消極迴避的想法,
工作積極性將大打折扣。
3、自我激勵。工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗,降低員工的成就動機並對自己的能力產生懷疑,所以必須要不斷地進行自我激勵,以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。
4、上司對員工共作積極性的影響。上司是員工工作指令的**,也是員工工作業績的主要評價者,上司與員工之間的互動對員工的工作態度起著非常重要的影響。什麼樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢?
臺灣的組織社會學學者在對華人企業的研究中表明,許多企業會以家庭作為企業的隱喻,通過泛家族化的過程,傳統的家族中的倫理或角色關係會類化到家族以外的團體或組織,領導者在企業中扮演的是家長的角色,要求領導者應該恩威並重,公平、公正地對待下屬。
同時心理學的研究認為,領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態,瞭解並適當地滿足追隨者的需求
,是有效地提高追隨者積極性的重要因素。
5、同事對員工共作積極性的影響。
國人做事,一向講究「天時」、「地利」、「人和」,其中「人和」是最重要的因素。文化傳統和幾十年「單位制」的影響使員工很看重工作中的人際關係,希望能夠被人接納,並能融入其中。同事之間良好的人際互動和工作氛圍,將大大的提高員工的歸屬感,進而調動員工的工作積極性。
6、工作激勵。
毫無疑問,恰當的激勵對於提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。
激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。值得注意的是,激勵的前提假設是把員工看作是「經濟人」還是假定為「社會人」,由於前提假設的不同,就會產生激勵方式和手段的差異。把員工看作是「經濟人」則激勵會側重於物質方面;
如果把員工假定為「社會人」,則在物質激勵的同時,還會對員工進行適當的精神激勵。
7、工作本身。同一件工作對於不同成就動機、自我效能的員工來說,意義是不同的,員
工對此工作的積極性也是存在差異的,哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。這就
要求管理者有能力分辨出員工的工作取向,分配恰當的工作,如此可以有效地提高員工的工
作積極性。
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