1樓：匿名使用者
績效考核管理是人力資源的一項很重要的工作，從制定考核制度、制定kpt關鍵績效指標，到實際的操作都是一個系統的工程，我提供你一篇文章，但願對你有所啟發。
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定標準和指標，採取科學方法，對承擔生產經營過程和結果的各級管理階層及普通員工完成指定工作任務的成績進行記錄，並通過成績以及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
歷來，績效考核都是人力資源管理實務中難度最高，卻是最重要的環節。如何制定有效的績效考核制度，實現績效考核的理念呢？
人力資源管理中績效管理的推動無疑是一個難點，其最大的阻力**於企業文化，能否獲取中層管理人員對績效考核制度的支援對於績效制度的成功推動至關重要。但企業中從事績效考核工作的人力資源從業者總是容易忽視這一點，要知道唯有用制度來進行考核才能具備說服力和公信力，用人來推動考核，勢必難以做到絕對的公平，其結果也難以令人信服。
在運作實務中，由於業務範圍、崗位職責等的不同，中層幹部對於企業績效考核制度的理解各不一樣，對績效考核制度理解的分歧，進一步阻礙績效考核實務的推廣，因此建立一套行之有效的績效考核制度刻不容緩，也是企業績效考核實務成功的關鍵。
績效考核的核心和目的，並不是為了考核而考核，而是希望通過績效考核來達到改善員工績效，提升效率，並依據員工績效考核結果，對員工的獎金、薪資的調整進行決策。這要求績效考核制度的核心和目的必須建立在組織績效的整體改善上。
同時，由於與績效直接掛鉤的是薪酬制度和獎金制度，因此績效考核制度必須建立在公平公正的基礎上，確保績效考核的推動能夠促使員工自覺提升。世界it巨頭微軟公司的績效管理核心就是：形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人的習慣。
績效考核制度的目的必須與企業文化——即其核心價值觀保持一致，如應該包括強化以責任結果和關鍵行為為導向的價值評價體系，不斷增強公司的整體核心競爭力；適應公司業務變革和功能型工作文化向流程型、時效型工作文化轉變，促進跨部門團隊及與之相適應的團隊文化的建設；進一步優化原有的績效考核制度，解決考核實踐**現的「多主管、多角色、矩陣式」運作方式中的問題，逐步形成全公司統
一、完善、均衡的考績制度。
無論使用何種績效考核工具，如果無法在各個階層對績效考核形成統一的認識，那麼績效考核勢必會流於形式，無法實現其本質和目的。要形成統一的認識，唯有用制度來保證。
制定績效考核制度，其指導思想應該包含理念和原則等幾個方面。
績效考核制度的理念應該包括：
1、功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。功能部門是員工考核的最終責任主體。
2、績效考核是立足於員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基於其在本部門的工作時間進行評價。
3、績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規範化，是考核融入日常管理的基礎。
4、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。
績效考核制度的原則主要包括：
1、責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。
2、目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現依據職位分類分層的思想。
3、相關評價原則：考核期初功能部門應界定相關評價者，評價時，須充分徵求相關評價者的意見與評價，並依此作為考核依據；相關評價者應及時提供客觀的反饋。
4、客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以資料和事實說話。
另外在制定績效考核制度的同時，必須要考慮考核關係。應該因考核週期的不同，確定考核者角色、相關評價者、考核責任者以及考核稽核者在整個考核過程中角色定位和相互考核關係。
績效考核的實務操作有很多操作步驟，每一處的細節都不容忽視，按照績效考核推動的程序，大致可以分為績效目標制訂階段、績效輔導階段以及考核及反饋階段。績效考核制度的確立，應該在績效考核實施之前。
1、績效目標制定階段
績效目標制定階段，考核者與被考核者應就績效考核目標達成共識，共同制定「個人績效承諾」，制訂的個人績效承諾應符合smart原則。被考核者績效承諾目標的**主要分為職位應負責任；部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻；跨部門團隊或業務流程的最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程終點的支援。
2、績效輔導階段
績效輔導階段是主管輔導員工共同達成績效目標、計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為和結果的關鍵事件或資料的過程。
在此階段，主管們應注重在部門內建立健全「雙向溝通」制度，包括周、月例會制度，周、月總結制度，彙報、述職制度，關鍵事件記錄制度，周工作記錄制度等一系列可以為績效考核提供依據的有效制度。
3、考核及反饋績效結果階段
考核以及反饋績效結果階段主管綜合收集到的考核資訊，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價，得出被考核者的評價結果。評價結果經考核稽核者同意後，經過充分準備，就考核結果向員工進行正式的反饋溝通。
對於主要精力投入到跨部門專案工作中的人員，功能部門在進行季、年度考核時，應充分尊重專案組的評價結果。
對於績效考核資訊的**，負責考核評價的主管可徵詢員工對資訊**的意見，共同確定資訊收集的渠道和方式。一般資訊收集的**有以下幾種：
1、相關評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料。
2、員工的定期工作總結及日常關鍵行為記錄材料。
3、主管與員工溝通過程中積累的與績效有關的資訊。
4、相關部門或同一團隊成員提供的該員工在協作方面的反饋意見或證明材料。
在確保資訊準確的同時，績效考核所有參與人應當承擔不同的考核責任，考核責任又分為考核責任（特指考核評價階段的責任）、反饋責任和其他責任。
首先是考核責任（特指考核評價階段的責任），在原則上，考核稽核者、被考核者的直接主管、相關評價者和被考核者必須共同承擔考核責任（特指考核評價階段的責任）。具體責任分配大致為：
1、員工所在功能部門的直接主管為考核責任者，綜合相關評價者提供的意見和依據，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。考核責任者對員工最終考核結果的公正、合理性負責。
2、直接主管的上級主管為考核稽核者，對考核結果負有監督、指導的責任。考核稽核者不得擅自更改員工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協調解決。
3、相關評價者根據被考核者個人績效承諾的達成情況，提供考核意見和客觀事實依據，對考核意見的公正、公平性和事實依據的真實性負責。
4、被考核者自己的個人績效承諾以及行為負責。
其次是反饋責任，相關評價者有責任根據該員工目標的達成情況以及考核等級的定義，給出該員工建議的考核等級以及優缺點資訊，評價時向功能部門及時準確地反饋。
功能部門考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對於考核結果為「需改進」者，還需特別制定限期改進計劃。
最後是其他責任，若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在考核表「員工意見欄」表述。考核稽核者有責任就員工的不同意見與考核責任者溝通，給出處理意見，並就處理意見與員工進行溝通。被考核者如果對考核稽核者的處理意見仍有異議，可向幹部部（處）或人力資源部申訴。
申訴受理者需在受理日起10個工作日內作出處理，並將處理意見反饋給申訴人。
績效考核結果通常和企業的薪酬調整方案以及獎金髮放方案掛鉤，拋去這些利益性相關的應用，績效考核結果最重要的應用在於改善員工績效，促進員工形成自發超越自己和他人的習慣。通常績效考核結果包括綜合評語和考核等級，考核與評價相結合，如實地反應員工的績效水平以及改進方法。
績效考核的組織分工
普遍意義上，絕大多數人認為績效考核應該由人力資源部單獨組織實施，但實際上績效考核的組織分工應按以下原則進行：
1、人力資源管理部負責提供全公司一致性的框架管理制度，並指導、監控各幹部部（處）或人力資源管理部績效管理機構細化及推行。
2、幹部部（處）或人力資源管理部績效管理機構負責在本部門內對框架制度進行細化、宣傳、培訓和組織實施。
3、各級主管和被考核者是績效考核的主角，各級人力資源與業務管理部門應配合和支援主管和被考核者完成考核工作。
4、人力資源管理部、各幹部部（處）和各級主管及員工共同**績效標準的建立，共同收集和整理考核的經驗資料，使績效考核制度日趨完善，有效推動公司整體核心競爭力的提升。
2樓：匿名使用者
1、崗位職責明晰，責任劃分清晰，績效制定合理；
2、制度規則嚴謹；
3、按某個週期回顧與考核，結果一對一告知，並與收入掛鉤，可以表彰先進，剛開始實施時不建議當眾公佈後進者；
4、以上所有必須讓你的團隊或員工知曉；
5、給員工一個申訴的機會；
6、你團隊的工作計劃必須可執行。
3樓：匿名使用者
除了做好書本上說的頭頭框框外，一定適合自己的實際情況！
如何做好公司的績效管理?
4樓：合易人力資源管理諮詢****
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績效能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。
一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效執行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程執行所需要的各類**表單和資料傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效執行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。
在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。
所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔鍊構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的匯入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。
如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性訊號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的資訊，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。
總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個檔案制度層面的問題，而從績效體系的全域性來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績效能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
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