1樓：貝晶歡迎妳
在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業內部情況，而是要看本企業在整個行業的定位停留哪一個水平。如果你的公司定位在前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失，這就是薪資調查的由來。因此，薪資調查報告對客戶而言，正是由於它的權威性才使得客戶可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調整自己公司來年的工資預算政策。
薪資調查結果是組織或個人衡量自身報酬水平外部公平性的重要參考依據，即本地區企業在決定特定崗位從業人員的工資水平時有了一個外部標準，而從業者也有了一個外部指標來衡量自己組織的報酬水平與外部組織相比是否合理與公平，從而有助於引導人力資源的合理流動，使人力資源配置真正做到**訊號的市場化。
根據薪資調查報告的結果，企業容易收集到最新最有效的薪酬資料，從而制定自身較為完善的薪酬策略。通過薪資調查報告的資料，客戶可以獲取自己最想得到的專門性的有用資訊，迴避開鋪天蓋地對自己沒用的綜合性資訊。使人力資源的配置達到最優化。
補充一點，目前薪資調查主要應用於薪酬策略、薪資結構的調整、計算薪資總額標準、制定薪資政策、年度工資調整等。
希望可以幫助你，如果對我的回答滿意請點選我的回答下方選擇滿意答案按鈕，謝謝！
2樓：殷添
薪酬調查結果是組織或個人衡量自身報酬水平外部公平性的重要參考依據，即本地區企業在決定特定崗位從業人員的工資水平時有了一個外部標準，而從業者也有了一個外部指標來衡量自己組織的報酬水平與外部組織相比是否合理與公平，從而有助於引導人力資源的合理流動，使人力資源配置真正做到**訊號的市場化。
在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業內部情況，而是要看本企業在整個行業的定位停留哪一個水平。如果你的公司定位在前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失。因此，薪酬調查報告對客戶而言，正是由於它的權威性才使得客戶可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調整自己公司來年的工資預算政策。
根據薪酬調查報告的結果，企業容易收集到最新最有效的薪酬資料，從而制定自身較為完善的薪酬策略。通過薪酬調查報告的資料，客戶可以獲取自己最想得到的專門性的有用資訊，迴避開鋪天蓋地對自己沒用的綜合性資訊。使人力資源的配置達到最優化。
薪資調查主要應用於薪酬策略、薪資結構的調整、計算薪資總額標準、制定薪資政策、年度工資調整等。
什麼是薪資體系
3樓：匿名使用者
薪資體系就是員工的基本工資、獎金/提成、福利（養老、醫療、公積金）以及各種津貼的薪資制度。
成功薪資福利制定步驟------如何做好薪資福利工作
建立一套「對內具有公平性，對外具有競爭力」的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣才會被激發起來，積極為企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎麼樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。
薪資福利要求
在相當多的公司裡，薪資福利計劃一經制定，就許多年「躺」在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什麼問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎麼樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，並根據需要去研究和開發新的專案。
要做好薪資福利工作大致有三項要求：
圍繞企業的經營管理和業務效益。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。
【案例】
娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅遊或者別的活動。這怎麼跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎麼樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。
比如有的企業在週末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支援業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。
績效導向
各種型別的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現)。福利專案也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯絡。
市場導向
結合一年一度的市場薪資福利調查，明確並保障企業在人力資源市場的戰略定位。
戰略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是隻提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對於競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什麼樣的人才。
工資系統設計
薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。
如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是:在企業能承受的範圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。
基本辦法是建立企業基本的價值標準：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各型別貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。
工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業來說，職位體系是它的基本支撐體系。
為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設定、職位型別、職位標準、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。
要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟：
職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
薪資調查：薪資調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘**。薪資調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位：在分析同行業的薪資資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。
在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
每一種評估都需要一套程式和辦法。
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。
因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資資料和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬頻制度。同一個級別，薪資的範圍大概都差不多。寬頻也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把「級」的範圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。
具體而言，工資系統設計可採用如下方法：
採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個範圍，在哪個級別裡，就用哪個級別的工資範圍來發工資。
從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。
4樓：匿名使用者
恩恩，基本上就是那樣
5樓：王東亮王東亮
薪資體系：是由一套健全體制及完整系統，來完成組織給予員工及幹部的合理的回報。薪資體系包含（1、底薪、2、提成、3、事物獎金、4、商務獎金、5、行政獎金、6、各項福利津貼、等等！
）總之，一套好的薪資體系他將可以提振士氣，鼓舞軍心，帶動業績，創造天才，也是維繫公司或企業與員工或幹部之間的平衡工具。
該公司的薪資制度主要存在哪些問題
6樓：ofweek人才網
我國中小企業薪酬管理中存在的主要問題主要表現在以下幾個方面。e68a8462616964757a686964616f31333363353739
一、薪酬管理與企業發展戰略不匹配 現階段我國很多中小企業對薪酬管理概念的界定缺乏理性的戰略思考。而戰略是企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略，制定企業薪酬戰略對中小企業尤為重要，關係到企業是否能夠吸引人才、留住人才，能否實現總體戰略目標。 薪酬戰略必須與企業總體戰略和人力資源戰略相協調，目前我國大多數中小企業就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成一種目的，缺少考慮將薪酬管理於企業戰略進行匹配。
正確的做法是從企業自身的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬管理系統，結合績效管理系統來最大限度地發揮員工的積極性和創造性，從而使得薪酬管理與企業戰略目標相匹配。
二、薪酬制度不科學、不規範，缺乏彈性薪酬制度 是由公司根據勞動的負責程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按照等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是薪酬系統其它組成部分的基礎和根本。薪酬制度不科學是其它薪酬管理問題的根源。
但很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，導致這些中小企業在工資體系管理方面卻問題明顯。 很多中小企業幾乎不做薪籌調查，即使做，調查範圍也非常有限，只是粗略考察市場總體薪酬水平，而且很多中小企業員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性專案的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入，嚴重損傷了員工的工作積極性。 薪酬制度缺乏彈性主要是指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的專案較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象，使得績效與薪酬沒能很好的掛鉤，無法發揮應有的激勵作用。
三、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬溝通作用 員工一般都對薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度會讓員工感覺到企業在進行暗箱操作，進而使員工對制度公平性產生懷疑，對企業失去信任，降低員工滿意度，從而削弱企業薪酬制度的激勵功能。 而我國許多中小企業均採用薪酬保密制度，使得員工很難判斷在報酬與個人績效之間是否存在著一定聯絡，從而引起員工猜疑，產生不滿情緒。
薪酬管理的一個重要原則是「薪酬就是溝通」，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，公開相關的薪資資訊，才能使薪酬制度變得更加科學有效。
四、福利體系尚不完善 員工福利是薪酬體系中的一個重要組成部分，是企業或其他組織以福利的形式提供給員工的報酬，是對員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇，是勞動的間接回報。 企業要與員工建立長期的合作關係，除基本薪酬和可變薪酬部分外，還應有效地運用福利措施，以顯示企業對人才的重視、對員工的關心。 但我國許多中小企業對員工的福利投入較少。
其中一些中小企業連社會保險中的「三險一金」部分也未能全面覆蓋。 另有一些中小企業雖然為員工提供了「三險一金」，但還沒有開始從激勵的角度結合員工的具體需求去設計企業的福利，如休假、帶薪休假等，而己有福利的執行力度也不大，沒有建立起完善的福利體系。
五、忽視某些重要的非經濟性報酬 非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。目前，相當一部分中小企業將經濟性薪酬當做是對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，認為只要支付了足夠多的工資，就能吸納、激勵和留住人才。而那些受教育水平較高的人才首先看重的是個人發展機會、成就感等非經濟性報酬，其次才是高工資等經濟性報酬。
和hr談薪資需注意什麼，怎麼與HR談薪資？
1 不先開口 不要輕易把你對薪水的要求講出來。倘若你在還未摸清薪水的可能變動幅度之前就突兀地把自己推銷出去，這簡直是在冒險，因為薪水問題通常都是可以進一步洽商的。避實就虛 假如面試時老闆問求職者目前拿多少錢，這個問題求職者千萬要謹慎回答。最好回答 過去的工資並不重要，關鍵是我的工作能力。如果你目前薪...
飛行員的薪資是由什麼決定的？有發展嘛
目前國內航空公司的薪酬待遇並沒有統一的標準，國內的各個航空公司之間的收入差距也很大，而且國內航線和國際航線也有很大差距，一名普通飛行員平均每月有幾千元到1萬元以上不等的收入。機長至少也有2萬元，而像南方的一些航空公司，機長月薪最高的能拿到4萬 5萬元，曾經就有訊息稱，國內某航空公司在招聘機長時，甚至...
薪資和你的工作能力是成正比的嗎
勤奮的珠寶女 薪資和工作能力不一定成成正比。有些人工作能力很強，得不到重用，工資一樣低下。而有些人比較圓滑，工作能力一般，卻能得到重用，工資槓槓的。具體加薪或減薪原則 這涉及到具體的調薪方案，但應掌握幾個原則 1 起草調薪方案並獲通過 2 告知所有員工調薪方案的目的 原則 內容 原因及注意事項 3 ...