1樓：孤單
一、區分戰略經營單位
1. 有自己的業務。
2. 有共同的性質和要求。
3. 掌握一定的資源，能夠相對獨立地或有區別地開展業務活動。
4. 有自己的競爭對手。
5. 有相應的管理班子從事經營戰略的管理工作。
二、規劃投資組合
資源的有限性要求對企業業務進行評價，確定適合企業的合理的組合，從而進行有效的資源配置，保證企業的持續的發展。
¨ 市場增長率 / 市場佔有率矩陣 ---bcg 矩陣法
¨ ge 方格矩陣
1.「 市場增長率 / 市場佔有率 」 矩陣 : 對業務的資源配置
¨ 發展：對該業務不斷增加投入
¨ 維持：對該業務不再增加投入
¨ 收割：逐步減少對該業務的投入
¨ 放棄：停止該業務，進行資產清算
⑴ 衡量業務的兩個指標
市場增長率： 反映業務的前景
相對市場佔有率：反映企業競爭力
⑵ 衡量兩個指標的標準
市場增長率以 10% 為界 -- 大於 10% ：處於快速發展的行業
相對市場佔有率以 1 為界大於 1 ：處於該行業的領先地位
①問題類：不能太多，也不能太少。
有些要發展為明星，其餘的或維持或收割或放棄。
②明星類：大力發展，努力培養成為金牛。
③金牛類：企業的現金主要**，維持該業務。
④瘦狗類：儘早放棄。
⒉ ge 九方格法
⑴衡量業務的兩個綜合指標
市場吸引力： 反映業務的前景七個指標的綜合值：
包括 市場容量 、 銷售增長率 、 利潤率 、 競爭者強弱 、 商業週期性 、 季節性 、 規模經濟 和 學習曲線 等。
競爭能力：反映企業的競爭力九個指標的綜合值：
包括： 相對市場佔有率 、**競爭力、產品質量、顧客瞭解度、推銷效率和市場地理位置等。
⒊ 矩陣方法的問題
1) 使用困難 , 費時 , 實施成本高
2) 測度市場份額和增長都很困難
3) 集中在當前業務分類，對將來計劃考慮不足
4) 導致不明智的擴張或收縮
三、規劃成長戰略
產品 -- 市場擴充套件方格
1 、 制定新業務計劃
¨ 密集式增長策略
¨ 一體化增長策略
¨ 多元（角）化增長策略
市場滲透戰略： 通過更大地市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額。企業發動新的一輪廣告宣傳、對現有產品的降價銷售、增加市場上的分銷商數目等都屬於市場
市場開發戰略 ：將現有產品或服務打入新的地區市場。中國越來越多的企業實施市場開發戰略，在現有國內市場競爭越來越激烈的情況下，開發國際市場，參與國際競爭是一種可行的戰略選擇。
產品開發戰略 ：通過改進和改變產品或服務而增加產品的銷售。
產品開發需要大量的開支，這也是汽車和計算機公司如：通用汽車、福特汽車公司、ibm公司和蘋果公司不擁有自己的分銷商的原因之一。
一體化戰略
一體化戰略有 前向一體化 、 後向一體化 和 橫向一體化 戰略。
前向一體化戰略 和 後向一體化戰略 有時被一併稱為縱向 一體化戰略 。縱向一體化戰略可使公司獲得對銷售商和**商的所有權或加強對其的控制。
橫向一體化 是獲得競爭公司的所有權或加強對其的控制。
多元化經營戰略
分為三個基本型別： 集中化多元經營 、 橫向多元經營 和 混合多元經營 。
從總體上看 , 由於企業越來越難於管理，多元化經營正變的越來越不流行。事實上，在經濟不景氣的時候，最先倒閉的是多元化經營的企業居多。因此，企業界正在**或關閉其低盈利部門以集中精力於核心業務。
但在一些行業中，多元經營仍然是一種適當的選擇。例如：菸草行業等
四、戰略環境分析
1. 一般環境因素分析
¨ 哪些環境正在影響組織？
¨ 那些因素最重要？
¨ 未來的情況呢
⑴政治 / 法律 ⑵經濟
⑶社會文化 ⑷技術
2 、外部行業環境分析
邁克爾 · 波特認為：在任何產業中有五種力量控制著產業競爭。
1) 進入障礙
2) 替代威脅
3) 購買者的討價還價能力
4) **商的討價還價能力
5) 現有競爭者之間的競爭
3 、競爭對手分析
根據波特教授對競爭對手的分析模型，對競爭對手的分析有四種診斷要素：
ü 競爭對手的長遠目標
ü 競爭對手的現行戰略
ü 競爭對手的假設
ü 競爭對手的能力
戰略條件分析 -- 核心能力 (core-competencies)
核心能力主要涉及如何確認使企業強於競爭者的那些特殊優勢，以及要避免的那些特定劣勢，這就需要平行地分析前面提到的競爭者的資源狀況。價值鏈是分析和了解企業核心能力的一種十分有用的方法。
在資源分析過程中，通過下面四個問題可以測試企業核心能力的戰略重要性：
⑴誰擁有核心能力？
⑵競爭力的永續性如何？
⑶競爭力的可轉移性如何？
⑷競爭力的可仿造性怎樣？
五、戰略目標選擇
1 ．關鍵性原則
2 ．可行性原則
3 ．定量化原則
4 ．一致性原則
5 ．激勵性原則
6 ．穩定性原則
戰略思想選擇
波特認為： 「 競爭優勢在於企業為顧客所能創造的價值，或者提供同等效益時採取相對低**，或者其不同尋常的效益用於補償溢價而有餘 」 。
各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基本點是：
成本領先、差異化和專一經營，波特將這些基點稱為一般性戰略。
差異化戰略強調為**相對不敏感的使用者提供某種產業中獨特的產品與服務。
成本領先戰略強調以很低的單位成本**為敏感的使用者生產單位成本很低的標準化產品。
專一經營提供滿足小使用者 群需求 的產品和服務。
市場營銷管理與市場營銷組合
為滿足顧客的需求，而對營銷方案進行分析、計劃、執行和控制，從而保證企業戰略目標的實現。
核心在於制定營銷方案
一、市場營銷管理的過程
¨ 分析市場營銷機會
¨ 確定目標市場
¨ 確定營銷組合策略
¨ 方案的實施與控制
二、 發展市場營銷組合
市場營銷策略的制定體現在市場營銷組合上
1 、市場營銷組合的內涵
市場營銷組合 —— 是企業在選定的目標市場上，綜合考慮環境、能力、競爭狀況對企業自身可以控制的因素加以最佳組合和運用，以完成企業的目的和任務。
2 、形成市場營銷組合的因素
產品（ product ）、**（ price ）、渠道（ place ）、銷售促進（ promotion ）
3 、市場營銷組合的特點
市場營銷組合體現了系統管理思想，具有整體性、多變性、協調性的特點
4 、市場營銷組合制定與實施的意義
1) 為企業充分發揮優勢和潛力、爭取競爭中的有利位置、獲得最佳經營成果提供了手段。
2) 各職能部門相互配合，最大限度地發揮各部門的積極性和創造性
3) 提高了營銷水平，改善了營銷人員及各部門人員的素質
2樓：匿名使用者
大家一起市場營銷的是伐
市場營銷的經營戰略是什麼?
3樓：
戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標戰略目標的設定，同時也是企業宗旨企業宗旨的和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業企業在既定的戰略經營領域戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。
戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是企業宗旨的和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。
營銷戰略目標是指在市場營銷戰略思想指導下，根據企業營銷的戰略分析，確定企業營銷戰略期內所要達到的水平。它是一定戰略期內企業完成任務的預期成果，它決定著企業的戰略方向、戰略重點、戰略對策和戰略階段[1]。
[編輯]營銷戰略目標的要求[1]
營銷戰略目標，對於不同企業，其具體內容有很大不同。但從戰略制定的角度出發，目標應符合以下一般要求： 1、突出重點。
營銷企業在確定未來較長時間內要取得的成果時，往往會發現，它有不止一個方面的欲求，諸如提高市場佔有率，提高盈利能力，提高企業或產品的聲譽，擴大企業規
模等。這些慾望之間，有時可能是相互衝突的，即熊掌與魚不可兼得。因此，企業必須確定一個重點目標，其他方面的目標要服從這一目標的完成，亦即採取有所得
必有所失的思維方式，來解決何者相對優先的問題。
2、一致性。
營銷戰略目標涉及到企業營銷活動多方面的要求，這些要求互相協調或一
致。如果一方面的要求與另一方面的要求相牴觸，就無法完成戰略目標。例如，若企業確定要使某一產品（或品牌）在三年後形成高質量形象，那麼，就不能再要求
這種產品或品牌**降低，因為降價不論是對現有的還是潛在的顧客，都可能產生質量下降的印象。
3、可測量性。
營銷戰略目標應可以有效測量，並儘可能具體化、定量化。目標過於籠統或模糊，既無法判斷戰略執**況，又會造成企業內部管理混亂。
4、可行性。
戰略目標對於企業管理人員和職工既有一定的挑戰性，又要保證它的可行性，不能是空中樓閣，可望而不可及。這種兼具挑戰性和可行性的目標應是企業及職工經過努力能夠達到的、鼓舞士氣的未來業績成果。
[編輯]營銷戰略目標的具體表現[1]
不同的企業，由於所處的市場環境不同，其營銷戰略目標也不同，同一企業在不同的發展階段，其戰略目標也有所不同。但是，無論是什麼性質的企業，其中心目
標（本質目標或最終目標）只有一個，那就是長遠利潤最大化。實際上，這也是企業營銷戰略目標的第一層次。企業為了實現其中心目標，必須通過某一個段，即實
現第二層次目標。我們所說的營銷戰略目標，就指的是第二層次的目標，它主要包括以下幾種形式： 1、市場佔有率目標。
市場佔有率，是指企業某一
產品的銷售量佔整個市場產品銷售總量的百分比。企業制定市場佔有率目標，就是確定這個百分比的大小。一般情況下，市場佔有率的高低標誌著企業市場地位的高
低。較高的市場佔有率不僅意味著企業銷售額和利潤率的增長，而且意味著企業對該產品的**、式樣、創新等的控制權。
但是，當銷售成本大幅度增
加，並且帶來的是利潤絕對增長而不是相對增長時，這種市場佔有率的提高就沒有意義了。就是說，企業市場佔有率的提高只有在銷售成本不大幅度增加的前提下，
才能真正帶來其市場地位的提高和利潤的增長。在激烈的市場競爭中，企業維持已有的市場佔有率難，擴大市場佔有率更難。但那些具有開拓意識的企業，總不不滿
足於既得的市場佔有率，它們總是率先向潛在市場進發，以便謀求更高的市場佔有率。
2、貢獻目標。
貢獻目標既表現為企業向社會提供的產
品品種、質量、稅金等；也表現為企業對自然資源的合理利用，降低能源消耗以及環境保護等目標（這裡所講的貢獻，強調的是企業對社會的貢獻，而不是企業利
潤）。一般情況下，企業對社會所做的貢獻越大，企業形象就越好，其聲譽就越高。因此，在現代社會裡，企業對社會的貢獻是企業樹立良好形象的有力保證，也是
企業生存和發展的重要力量源泉。
3、發展目標。
發展目標主要表現為企業實力的增強，包括人力、物力、財力的數量增加，人員素質的提高，生產能力的擴大，技術與管理水平的提高，專業化協作、經濟聯合的發展等。
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