1樓：陌路情感諮詢
優點：從激勵的程度上看，激勵不能超過人的生理和能力的限度，應該講究適度的原則。激勵的目的是使人的潛力得到最大限度的發揮。
缺點：從激勵的物件來看，由於激勵的物件是有差異的，所以人的需要也千差萬別，從而決定了不同的人對激勵的滿足程度和心理承受能力也各不相同。要求對不同的人採取不同的激勵手段。
2樓：生活上的三三在
1．“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
2023年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯絡起來，表示二者並非直接的、必然的因果關係。
3樓：愛bear飛
工作當中的激勵各類g可以激勵員工嗯，十分努力地工作，並且在短時間內產生很高的效率。
管理學中激勵的方法
4樓：玄漠千霞
這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。
萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，並在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在2023年的《管理態度和成績》一書中提出來的。
這個模式的特點是：
1．“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
2023年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯絡起來，表示二者並非直接的、必然的因果關係。
另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了“成績”與“內在報酬”。
是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬”來調節。
也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於“所理解的公正報酬”，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
波特——勞勒期望激勵理論在20世紀6o至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設定了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性迴圈，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設定、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。
管理學中“激勵”的概念？
5樓：匿名使用者
工作激勵：為引導正確的工作行為和工作結果，管理人員針對部屬工作表現而進行的管理行為，根據時間性質分為正激勵和負激勵。
正激勵：是組織為倡導的工作行為和工作結果而進行的激勵。
負激勵：是組織為限制的工作行為和工作結果而進行的激勵。
成果激勵：利用人們對於成就感的追求來激發人們的工作積極性，對員工尚未滿足的需要進行的管理行為。
管理學中有效激勵的方法有哪些?
6樓：可碩越英叡
比薪水更有效的激勵方法:胡蘿蔔原則
員工只有感覺到自己被尊重、被信任，才會竭盡全力地為企業貢獻自己的聰明才智。因此，尊重與信任應當成為企業管理的第一宗旨。
企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。(一)物質激勵要和精神激勵相結合(二)多跑道、多層次激勵機制的建立和實施(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則(四)企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素
《管理學》中工作激勵、成果激勵的概念？求解答~~~~
7樓：匿名使用者
工作激勵：為引導正確的工作行為和工作結果，管理人員針對部屬工作表現而進行的管理行為，根據時間性質分為正激勵和負激勵。
正激勵：是組織為倡導的工作行為和工作結果而進行的激勵。
負激勵：是組織為限制的工作行為和工作結果而進行的激勵。
成果激勵：利用人們對於成就感的追求來激發人們的工作積極性，對員工尚未滿足的需要進行的管理行為。
8樓：波士商學教育
成果激勵是一種重要的激勵手段，即利用人們對於成就感的追求來激發人們的工作積極性的方法。
對於成果激勵的方式是多種多樣的，可根據人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定。物質獎勵要與精神獎勵結合起來，要與思想政治工作結合起來。物質獎勵是基礎，精神獎勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主，這樣才能發揮長久的激勵效果。
9樓：匿名使用者
激勵可以分為物質激勵和非物質激勵。工作激勵主要是及時性，比如表揚，集體表揚等，使之產生榮譽感，成果激勵是隻最後的表彰。比如達成業績後的現金獎勵，或者其它實物獎勵
管理學中如何有效激勵?
10樓：匿名使用者
你要管理的是bai
什麼行業？du
不管什麼行業都zhi是與利益掛鉤，
dao就像我們服裝行業，我們的版管理方法就權是直接的經濟效益。
底薪＋提成＝工資
提成每月有限額，完成了才能拿到，
營業員之間最開始是大家一起去提。
但是時間長了會發現，員工都狠散漫，沒有上進心，因為別人賣出去的也會算到他的銷售裡面。
有個別的就在午休時間或者去洗手間時候去溜達。
後來改為個人提，也就是自己提自己的。
這樣每個人的積極性都被調動了起來。
因為他不去賣別人就會搶著去賣。
這樣一來不管吃飯，wc，，都會用最快的速度。
這樣即使他們忙的累，也都狠開心，因為月底的回報是豐厚的。
我不會那些專業的術語去回答你。
只希望能用自己的親身經理給你一點引導與啟發。
希望你能考出好成績。
管理學中有效激勵的方法有哪些?
11樓：匿名使用者
二、員工激勵應注意的問題
1.精神激勵：
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。
有些管理者一味地認為只有獎金髮足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：
“重賞會帶來***，因為高額的獎金會使大家彼此***息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”
客**待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。
美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的讚揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
2.激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
3.．避免平均分配
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，例如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。
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