1樓：匿名使用者
世界500強的跨國公司，通常，都有比較完備的公司制度和規則和規章。放諸四海皆然。
如果，自己，是本地的企業，要去國際化的道路上和方向上，不妨，選擇，最接近的世界500強的企業帝國的範例和案例，加以充分研究，實施完全拿來主義的拿破侖波拿巴。
師yi常技
事宜時移
2樓：使用者名稱張娜
人力資源管理：
培訓當地的人才以適應總部的人才理念；培養一個當地認同的企業文化；公平對待本地人才；安頓好總部的專業人才；處理好外派的高管的關係。
戰略管理和銷售管理是太大的詞，本人不能幫上忙。
3樓：恍久
這樣問條件是不清不楚的，真正你要是在職場的人是不會這麼問的。當然，如果一個老闆關注這三個是不錯的。建議你一一去學習這三個管理以後再綜合來想。不然可能沒人來回答你這個問題。
4樓：匿名使用者
你應該要**，還有提這種問題的！
5樓：匿名使用者
呵呵，這個是經驗累積的東西，怎可能隨意告訴你個不認識的人。
6樓：匿名使用者
先利用swot分析內部環境與外部環境相結合的計劃，再分析地區內的地方法規制定相關的人事招聘、人員薪酬、績效考核、福利待遇等。
7樓：匿名使用者
企業與企業不同,不知貴公司是哪種行業.
如果你是一家企業的主管，你將如何管理？（800字）
8樓：資星劍後英
主管要參與企業重大決策方案的討論，公司所需的任何一筆資金，無論大小，都要從自己所主管的財務部門中支出；公司所取得的每一筆收入，都無一例外地交到自己所主管的財務部門。如果
說資金是企業的血液，財務部門就是企業的心臟，由此可見財務主管肩負的擔子有多重。他們決不能辜負公司領導和全體員工的重託，盡職盡責，做好本職工作。
但也應該清醒地認識到，財務管理作為企業內部管理的核心，其管理活動涉及企業內部的各個方面，財務主管管的是「錢」，是各方利益的根本所在，利益各方都希望多得到一部分，都希望隨時需要，隨時得到。因而也必然成為企業管理中矛盾的聚合點，財務主管處於矛盾的交織中，工作環境並不輕鬆。稍不注意就會兩頭受「夾板氣」。
這就要求財務主管不僅需要按照《會計法》的規定，恰當地行使自己應有的財務監督權，同時，還要善於組織、善於溝通、善於處理各方利益衝突。
努力鑽研，具備深厚的專業知識。現代企業的財務主管不再僅是管賬、編表的「賬房先生」，而是協助公司最高管理當局運籌帷幄的重要智囊、「理財專家」。這樣的財務主管光有工作熱情不行，而應該具有一定的專業知識。
有了較寬的知識面和深厚的專業知識，工作起來就會得心應手，制訂的工作方案，寫出的分析報告才能科學、先進，符合企業及各方利益，財務主管的工作才容易被有關人員和有關部門接受，矛盾自然減少。即使產生矛盾，也能把矛盾解決在衝突之前。這裡所說的專業知識是一個廣義的概念，除了財務會計知識外，還應包括經濟學、管理學、心理學等方面的知識。
要熟練地掌握財政、財務、會計、金融、稅收、審計等方面的法律、法規。只有這樣，才能有效地履行自己的職責，才能保護企業各方面的利益。
永遠以履行自己的職責為第一原則。財務主管的主要職責是對企業的資金進行**、籌集、排程與監控。前已述及，如果說財務部門是企業矛盾的彙集地，財務主管就是各方矛盾激化時的「出氣筒」。
財務主管在處理各方矛盾時，需要靈活，但不能沒有原則。如果財務主管一味遷就某些人或某些意見，很有可能使企業冒較大風險，甚至蒙受巨大損失。不要只講「人情」不講「法則」，只行使權力不履行職責。
當然，財務主管也應具有風險意識、競爭意識。對於市場前景看好的專案，要積極籌集資金，爭取最大收益。
要有寬闊的胸懷和容人容事的氣度。由於財務問題多涉及經濟利益，對矛盾的處理很棘手。尤其是在處理與管理者之間的矛盾時，更是難上加難。
作為財務主管首先要了解管理者的個性，要體諒管理者的難處，在不違反法律、法規的前提下，儘量按管理者的個性調整工作思路和工作方案，避免同管理者發生直接衝突。對個性強、驕橫專斷、不喜歡受財會法規制約的管理者，應瞄準時機，做好宣傳解釋工作，而且在宣傳解釋時，不要直來直去硬性說教，以免激化矛盾，要從管理者的角度分析利弊。在自己受到委屈時，要沉得住氣，不要斤斤計較，從大局著想，維持正常的工作關係，讓管理者自己去認識自己的行為，用真誠和時間去化解矛盾。
9樓：匿名使用者
首先，一個企業是由很多個人組成的，是一個系統。所以治企也就是治人。只有將每個職員都緊緊的凝聚在一起，每個人都為企業的利益而努力，才能使企業取得最大利益。
古人有云：「恩威並施，此為治也。」也就是說，除了要用利益留住人，也要用嚴厲的制度約束人。
1 管理好一個企業，最基本的要做到的,r i c e
r: resource 資源
i: idea 創新的頭腦
c: contact 人脈和渠道
e: expert 某行業的專家
以上4項，必須全部同時做到，才是管理好一個企業的前提。
2 做到3心：誠心，信心，耐心
一個企業的成功與否，取決於老闆的人格魅力，
老闆是被學習的榜樣，不是被讚揚的物件。他的積極的品格，是企業的動力。
3 有效領導的十個關鍵要素
1 意識 2 一致性(員工同老闆之間的目標的一致) 3 同情心 4人際關係 5溝通
6文化 7勇氣—承擔風險的勇氣,面臨現實的勇氣.道德上的勇氣 8自信 9創新 10
輔導風格(如何培養員工)
4 從管理角度分析
第一， 在組織的所有層面，從最高層開始，樹立以人才為本的理念。
第二， 提出有力的價值導向，與員工的夢想相協調。
第三， 承認並獎勵員工的工作。
第四， 愜意的工作
第五， 合理的薪酬。
第六， 充分開發每個員工的潛力，為人才騰出成長的空間。
第七， 留住高績效人才。
5 從人力資源角度分析
人力成本不僅僅是工資這麼簡單！正常的人力成本，應該包括員工的正常上班時間，充足的休息與放鬆，調整，以及必要的保險金和員工福利。工人的創造性和創造能力是不容輕視的,儘管你有一大批的科技人員，或是有一幫精英智囊，但是他們都比不上哪怕只是一個基層工作人員的一項作經驗，一個適用的意見。
科技人員和管理人員的一個最大的缺陷就是他們的知識以及經驗的過時性。
聽話的不一定是好員工，同樣勤勞的也不一定是好員工。
企業在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤：
1、 需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作得最久的人；
2、 要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限；
3、 希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；
4、 光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那
些威脅要離職的員工；
5、 需要事情簡化，但卻獎勵使事情複雜化和製造瑣碎的人；
6、 要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人；
7、 需要有創意的人，但卻責罰那些敢於特立獨行的人；
8、 光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光
的職員；
10樓：匿名使用者
企業組織結構和崗位設定的變動會非常快，所以按照如下步驟來開展工作：
1.確定公司的核心業務，進而和總經理來確定企業的組織結構以及各部門的主要職責；
2.招聘部門經理，並協助部門經理搭建部門團隊；
3.協助部門經理確定初步的崗位設定和崗位職責，並根據工作需要進行初步的崗位定員；
4.在人員基本到崗，能夠開展工作的前提下，制定公司的薪酬制度；
5.協助各部門逐步理清工作流程，同時對部門職責、崗位結構、崗位職責逐步進行調整；
6.逐步建立和完善人力資源的其他工作體系、如績效考核、培訓、招聘、勞動關係等；
7.開始制定完整的人力資源規劃，公司的人力資源工作逐步走上體系化、規範化的道路。
11樓：慶興運謝施
不同行業的主觀所需要做的事情是不一樣的，而且如果你是空降兵的話，你需要數的事情就更加的棘手。
12樓：匿名使用者
人無法掌握命運，如果他不能夠管理好自己的時間。
時間管理的法則很多，三種最有效的方式為：
一、做最有生產力的事情，即那些自己最專長且別人無法替代的事情，除此一概不做；
二、有效的授權，指所有別人可以幫忙做的事情全部請別人來做；
三、問自己：我要得到什麼樣的結果。沒問這個問題，你列出來要做的事情中，可能有90％是無效的。
快速成功意味著濃縮時間，所有的成功一定都有方法。
如果你是一位大型企業的高管你會如何管理好你的企業？
13樓：匿名使用者
管理越簡單越有效才越完美
在前不久召開的「黃山國際人力資源高峰論壇」上，美國歐西泰納（octanner）公司副總裁、高階人力資源專家克拉克·坎貝爾講了一堂題為「one page projet maganer」（一頁專案經理）的課，它的核心意思實際上是在講一個管理學上的道理：越簡單，越容易執行；越容易執行，越有效；越有效，越完美。由於我是學企業管理的，所以我把它的內容統統翻譯為「管理如何簡單化」，管理如何用「一頁紙」完成。
傳統管理落後了
傳統管理的特點，為層級結構所約束。通常企業由高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者；基層的資訊通過一層一層的篩選，最後到達最高決策者。
然而，隨著相互人際關係的複雜性上升，資訊真實度遞減，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的範圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。通常，基層管理者能有效管理的下屬不超過15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。
也就是說，如果完全執行層級管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，資訊的真實度和資訊數量反而越少。這就可以解釋，緣何管理者知道的東西反倒比普通員工少。
當一個組織的人數確定後，由於有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統管理模式之下，當組織規模擴大，而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。那些大型跨國公司的員工人數可達幾十萬人，管理層次就更多了。
據說ibm管理層最多時高達18層。
層級結構失效了
傳統管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如「管理之父」法約爾提出的「管理十四條原則」就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示彙報。這在傳統理論中被奉為經典。
但層級結構的組織形式和與之相適應的經典管理理論，遇到了強大的挑戰。如按照法約爾的理論，ibm最高決策者的指令，要通過18個管理層最後傳遞到最基層的執行者，不但時間緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。
層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了兩方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，企業管理層次已經多得難以有效運作；二是外部市場環境快速變化。美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經典的話來概括這種變化：
「現代社會，唯一不變的就是變化」。葛洛夫為此提出了「十倍速變化理論」。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。
而管理層次眾多的層級結構所缺少恰恰是企業最需要的應變速度。克拉克。坎貝爾在講課的時候，用了「一頁紙」，也就是他的演講題目——「one page projet maganer」（一頁專案經理）中提到的「一頁紙」，說來說去，就是用最少的環節幹最多的事情，管理者要親自和大家溝通。
尤其對於小公司或者一個專案組，本來就沒有多少人，沒必要利用人嘴，傳來傳去，難免出現紕漏。管理者直接下命令，中層管理者只負責實施。
虛擬扁平化時髦了
克拉克·坎貝爾認為，計算機管理資訊系統的出現，使得傳統管理失效，解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀。
在因特網和電腦異地聯網成為可能之後，極大地推動了扁平化管理。舉個例子，假如一個公司有20個人分別開展兩種業務，有一個總經理，兩個副總經理，每個副總經理分管一種業務和幾個人，按照傳統分層管理，搞不好，總經理就管兩個人（副總經理），而副總經理卻管
八、九個人。如果總經理只和副總經理溝通，久而久之，總經理就會被「架空」，管理倒是分層了，但效果不佳，原因是副總經理一定要正派，而正派的人才其實是很難求的。
虛擬扁平化即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現資訊共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和「叢集式」的方式傳遞指令，達到快速、準確釋出指令的目的，避免因為正派與否的失真現象。也就是說，傳統管理寄託於中層管理者的道德水平，而現代化管理仰仗計算機系統，一個檔案發到所有員工的電子信箱裡面，中層管理者想借高層管理者的嘴說自己的話，是不可能的了，避免了員工和高層管理者之間的不必要的誤解，提高了高層管理者的管理速度，由此提高了他們的聲望和地位的權威性。
虛擬扁平化最典型的案例子是微軟的「數字神經系統」。微軟的日常工作都在「數字神經系統」之上，數字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數字神經系統一個最大的好處是，它能讓壞訊息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，不會等一級一級彙報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現。
假設你是一家物流企業的員工，一位客戶要求同經理對話時，你應該怎麼做
夢婷 我覺得不管什麼客戶要找經理馬上給他經理的 都不是太妥當。如果經理在不知情或不方便時接到這樣的 總是不太好應對。所以如果是我會先穩住客戶，看他有什麼需要，我們能否滿足，如果不能解決，那麼可以說我把這個情況向我們經理彙報一下，稍後我們會與您聯絡這類的話，然後把事情的始末向經理講清楚。之後從經理那得...
如果一家公司是屬於國有企業，那麼它旗下的子公司算不算國有企業
這樣簡單的說一下 國企的下屬單位有三種 一種是全資子公司，肯定是國有企業了二種是控百分之五十以上的股，或是控股最大的一方，叫控股國有企業或是絕對控股國有企業。三種是有一部分股份，有的甚至低於百分之十，這樣的叫國有參股企業。但是國企下面的企業肯定有國資成份。如果像你說的全資，那一定是全部資產都是國家的...
（有思想的人進）如果讓你開一家網咖你會怎麼幹
智雅瓊 我會先去一家網咖幹一段時間，瞭解的差不多了再開 女神姐夫 1，選址。認真調查，找個年輕人多，附近網咖經常爆滿的區域，然後還要和其他網咖保持一定距離。2，定位。查查周圍缺什麼檔次的網咖，客人消費能力如何，根據自己的實力，選擇高中低檔，不要盲目追求高大上。3，組建專業團隊。資深懂網咖管理的一個，...