1樓：網友
績效考核有沒有效果，一定取決於用的組織，用的人。就像共產黨能用小米加步槍解決掉國民黨一樣。所以績效考核一定有效，就看用的人能否發揮出它的價值。
澤亞企管認為，績效考核推行下去，沒有效果，主要是出現了以下幾個方面的錯誤。 1、高層不重視，認為績效考核是人力資源部門的事情； 2、指標沒有圍繞企業經營業績進行層層分解； 3、指標不能量化，主觀評價多，或指標不是橫向部門統計，而是由本部門完成； 4、考核指標設定太多，造成考核人顧此失彼； 5、關鍵考核指標不明確，設定的考核指標不是圍繞關鍵問題\/結果； 6、考核資料不能監控，無人稽核，容易出現資料做假； 7、考核資料不能及時量化公開，資料統計週期長，不能及時糾偏，改善； 8、考核方式不合理，起不到正\/負激勵的作用； 9、考核目標值設定過高，一步到位，未考慮到被考核人的工作能力； 10、考核方案的制訂未讓被考核人參與，導致被考核人不清楚目標與要求； 11、考核結果未及時反饋，未經進績效面談； 12、考核指標\/數值未定期進行優化\/調整，不能根據時間的推移與問題的變化進行快速調整； 上述12個問題點是影響企業績效考核是否有效的關鍵，如何在設定績效考核的時候就充分考慮到這些問題，將解決方案融入到考核機制中，考核一定會有效果。
如何進行績效考核
如何進行有效的績效考核
2樓：安小姐的夏天
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜合。
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：
降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。
3樓：席讓潘午
起始步驟如下：
1.先有幾位高層和人力資源經理先開會，目的是討論出最近一年的企業工作目標。在幾個方向各自訂立追求的目標。
如營業額，利潤額或利潤率，產品研發，客戶數量等等。目標不要太遙遠，要確實可行，公司目前的人力可以做的到的。
2.將這些目標分解到各部門，各自承擔某些任務項。後勤、行政、財務、人力資源則主要以部門職責來定義目標。
所有的目標都要量化，而且明確。不能以「完成領導交辦任務」，「加大管理力度」當做目標。要如「招聘成功率達到xx%」，人員主動離職率低於xx%」等具體量化明確的目標。
才能考核。3.人力資源部設計需要用到的考核**。如組織績效考核表，個人績效考核表，績效反饋面談記錄表，員工績效申訴表等等需用到的**。並且相應的定出初步的績效考核暫行辦法。
4.召開部門主管會議，高層領導必須列席。有人力資源部將已經定好的部門目標和各部門主管討論，並且取得部門的承諾。
5.安排一次主管績效考核能力培訓，主要講述。
a.績效考核對公司的用處。
b。如何利用績效考核有效管理的工具。
c.績效考核任務佈置於分解方法，與員工溝通的方法和原則。
d.績效考核的週期、期間工作檢查時間、檢查方法、記錄方法。
e.績效考核可能出現的誤區及造成的影響。
6.公佈績效考核制度暫行辦法，並且公佈考試執行時間。公佈和執行時間間隔必須超過半個月，讓員工有心理準備。
7.到達預定執行時間時，要求各部門主管對各自部門員工進行績效任務分配溝通，並且取得任務分配報告與計劃。填寫組織績效考核表和個人績效考核表的計劃部分，空白部分留待績效考核時填寫。
一式三份，一份交人力資源部，一份員工留存，一份部門留存。
8.進行正常工作，主管依照約定檢查時間進行績效期間檢查。前幾次績效考核週期建議三個月，不要太長。一方面可以調整績效指標，一方面多鍛鍊主管的績效考核能力，發現績效考核問題等等。
9.到績效考核週期末，開始進行績效考核。主管分別和員工進行績效面談，並且完成個人績效考核表與組織績效考核表，交回人力資源部進行統計與分佈。
10.依照績效考核的結果，對員工進行約定的獎勵。並且重新稽核績效考核制度、指標、缺陷、錯誤、數量、新目標等等，調整之後，再重複6-9點。逐步完善績效考核制度。
**：績效考核由誰來考核比較合適？
4樓：馮智明工作室
在績效管理中，上級、下級、平級、自己、外部客戶等，都可以成為考評者。至於誰來考核較合適，一般根據考評的目的、考評的方式、考評指標和標準等因素來考慮。
1、看考評的目的。
如：瞭解操作工人的績效提高程度，由其直接主管考核較合適，因為直接主管最熟悉；若是瞭解員工潛能，便於能力的培訓與開發，則應由上級、同事、自我同時作為考評者較合適，可以從多視角考察員工的不足。
2、看考評的方式。
若採取上級考評的方式，顧名思義，被考評者的上級作為考評者較合適；若採取360度考評的方式，則由上級、下級、平級、自己、外部客戶等同時作為考評者較合適，只是權重不同而已。
3、看考評的指標。
如「客戶滿意度」之類的指標，當然最好由客戶來考評；而「kpi」，一般由相關部門進行核算，如：「銷售收入」指標，可以由財務部核算考評。
4、看企業的需要。
有些企業，考評指標資料的提供者就是考評者；而有些企業則由被考評者的主管作為考評者，考評指標資料由相關人員提供。
如：生產部的產品合格率，既可以由考評資料的提供者-質量部來考核，也可以由生產部的主管領導-生產副總來考核，看企業的需要和選擇。
5樓：光吉玉
績效考核一般分為組織績效和人員績效，細分的話人員又可以分為高層、中層、普通員工。
組織績效的考核在企業由企業經營管理、計劃等部進行考核。
人員共性績效職責部分一般由hr進行考核比較合適，具體業務方面可以分權給主管部門比較合適。
如果各單位分工明確，那麼其實分權進行績效考核是最好的。hr或經管部作為績效考核的組織協調部門，同時作為績效考核的監督部門，能夠更好的實現績效考核專業化與準確性。
當然，在資訊系統整合度非常高的情況下，績效考核平臺已經建立，如果內部業務資料通過系統整合，透明度高，那麼hr也是可以代為考核的，業務資料真實性由主管部門稽核。
6樓：匿名使用者
用年初制定目標來考核比較合適。
如何看待績效考核?
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