1樓：助利人力
目前常見的有360度績效考核、kpi關鍵績效指標、bsc平衡計分卡三種績效考核工具，可以單獨使用，也可以綜合使用。對於如何有效進行，這個必須考慮實施環境與實施主體特徵，然後選擇適合的考核工具及設計科學合理的考核體系。下面針對三種工具簡單說明：
360績效考核：通過細化評價規則，然後通過自評、上級、同事、下級、客戶進行全方位評分；
kpi關鍵績效指標：根據公司計劃目標或者部門計劃目標，確定關鍵績效指標，然後通過此部分關係績效指標量化完成情況代替該員工績效水平；
bsc平衡計分卡：緊密與公司戰略結合，對公司戰略按財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行分解確定指標進行考核。
2樓：創業好專案 - 天一背景
1.結合80、90後員工個性特點安排工作。一般而言，80、90後都具有很強的自主性、創新性、以及興趣導向性，管理者在進行管理時要基於以上特點，在安排工作任務時儘量和他們的興趣掛鉤，以目標結果制進行管理比較合適，在工作過程中授予較多的權利，提供較多的培訓輔導機會。
2. 80、90後員工的職業成熟度往往比較低，在他們犯錯時如果進行嚴厲批評，往往會導致他們不愛聽，甚至可能會產生逆反心理。因此，管理者可以以80、90後中優秀員工作為標杆，對犯錯的員工提出批評指導意見，讓「80後管80後，90後管90後」，這樣員工的信服度會比較高。
3. 80、90後員工都比較年輕，難免會有工作失誤，在領導力方面，直接告知他錯誤不如讓他自己意識到錯誤，慢慢體會到錯誤的根源在**，然後上級再給予細心的指導，這樣效果往往會更好。
如何有效實現績效考核
3樓：百度文庫精選
內容來自使用者:蔣文靜
如何進行有效的績效管理
一、樹立績效管理新觀念
1、績效管理是什麼？
績效管理是傳遞公司戰略、目標、任務的載體，是管理過程和管理工具。
績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者。
績效管理不等同於績效考核，考核只是績效管理的一個具體環節。
績效管理絕對不是上級對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是隻在績效低下時才使用的懲罰工具，它對員工本身、上級和組織都有益。
績效管理是一個持續的溝通過程，是上級與員工一起完成的，並且最好是以共同合作的方式來完成，它是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具。
績效管理是上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程。因此，整個績效考核的一個核心工作就是溝通。2、績效管理的目標
每個員工都會聚焦最關鍵的事情，擁有強烈的責任感，而且關注最終結果。在這個過程中，他們將以極大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學習所需要的技能和知識。
3、績效管理的意義
（1）對企業的意義
在績效管理過程中，使公司的戰略目標層層傳遞、貫徹和落實下去。
約束、引導和激勵員工行為，保證個人目標與企業目標一致，從溝通確認：通過面談共同確定被考核人在考核期內的上級的準備：
4樓：醉雨哆
某汽車公司通過對績效管理方案的完善和修訂，順利解決了公司出現的績效考核問題。華恆智信認為在績效考核中，需要遵循以下幾個原則實現有效績效考核：績效考核與企業戰略相結合，建立明確的績效考核指標，績效考核指標的量化，績效考核結果與薪酬掛鉤。
【問題型別】 績效考核【案例背景】某汽車股份****成立於 1999 年，公司是某省高新技術企業、國家重點高新技術企業。公司主營業務：汽車底盤、齒輪箱、汽車零部件開發、製造、銷售;汽車(包含小轎車)開發、製造、銷售;汽車修理;新技術開發、新產品研製;本企業自產產品和技術進出口及生產所需的原輔材料、儀器儀表、機械裝置、零配件及技術的進出口業務等。
進幾年來，該企業在立足本土市場高速發展的情況下，在海外市場的發展空間也愈加廣闊，一方面延續了「全向」的市場戰略，積極參與並融入到國內國際經濟、技術交流合作中。另一方面在公司董事長的帶領下，通過多方合作，實現了「區域突破，全面開花」的海外戰略構想，標誌著該企業汽車國際化戰略的進一步成熟。儘管如此，現任的人力資源經理對公司的績效關係很是頭疼。
【現狀分析】通過深入調查，人力資源經理髮現該公司在人力資源管理方面主要存在如下問題：一、 現有的績效考核體系不健全，考核後只是進行簡單的評估，沒有進行績效反饋面談，被考核者並不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的績效考核體系並沒有真正做到改善員工績效，實現員工與企業共同發展之目的。二、 考核指標不夠量化，以至於上級主管經常憑個人主觀印象打分，很多時候考核結果並不能反映被考核者的真實水平。
三、 考核指標的設計主要從本部門角度出發，沒有全域性觀，以至於出現部門之間橫向溝通經常不暢，出了問題，各部門誰都不願意承擔責任的現象。四、 績效考核沒有與薪酬掛鉤，員工對考核的意義認識不足，認為考核可有可無，考核沒有發揮激勵員工的作用。【解決方案】通過組織跨部門的討論，在認真調研、分析的基礎上，人力資源經理提出瞭如下績效管理方案：
一、 重新構建量化的績效考核體系，完善績效管理制度，建立科學的績效評估和反饋面談機制，使績效考核真正發揮改善員工績效的作用。二、 基於公司的發展戰略，完善各部門的績效考核指標，使各部門的考核既能促進員工本人和部門內部發展又能兼顧全域性。三、 把績效考核與薪酬管理聯絡起來，考核結果與員工薪酬掛鉤，獎優罰劣，使考核真正發揮激勵員工的作用。
【實施效果】新的績效管理方案實施後，公司領導和各級員工都表示滿意，員工工作積極性明顯提高，企業銷售收入不斷上升。一年後，該公司汽車出口超過 10000 輛，比上一年同期增長 149% ，銷售收入同比上升 201% . 公司在國際市場上也取得了重大突破，在已經形成一定優勢的東南亞、北非、中東等地之後順利地進軍南美、東歐市場。
點評：績效考核作為當代企業管理者的殺手鐗，其主要作用在於調動人的積極性，使企業各部門，各層級的員工具有使命感，進而發揮創造力，最終使得企業的戰略目標得以順利實現。但是很多企業在實行績效考核制度時出現了很多問題，從而導致績效考核的結果不甚理想。
那麼對於企業來講，如何才能有效實現績效考核?筆者提醒，建立有效績效考核制度需要遵循以下幾個方面的原則：第一，績效考核制度需要與企業戰略相結合。
企業戰略作為企業發展的指示牌，引導著企業發展的方向。績效考核制度需要與企業戰略相結合，保證制度與戰略發展方向的一致性，才不會導致企業目標的實現。例如，某該汽車行業的戰略多以高效能路線為主，那麼績效考核應該圍繞提升產品質量，降低成本等方面進行考核指標設定。
第二，需要建立明確的績效考核指標。針對不同的行業，不同的企業文化，不同的部門，其績效考核指標都應該有區分，績效考核指標需要根據不同的工作性質，工作職能進行確定。不僅如此，績效指標需要具有明確的，可操作的定義，不能泛泛而談，需要具有可考核的流程和標準。
第三，績效考核指標可以被量化。對一個人成績的評價需要建立在資料的基礎上，績效考核作為一種有效的考核制度也需要對成績進行量化。在傳統的考核體系中，往往通過領導與同事間的互相評價獲得員工的分數，這種方式具有很大的主觀性，會造成考核的不公平，不公正。
當然，績效考核指標需要被量化並不代表著不需要主觀的評價，絕對的量化也會產生一些問題，管理者需要結合具體的情況對其進行調控。第四，績效考核結果與薪酬掛鉤。績效考核的結果主要是反饋在薪酬上，將薪酬與績效考核指標掛鉤，提高員工的緊迫感，促進員工工作積極性的提升，最終促進企業績效的提升，實現企業戰略目標。
企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有執行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力並形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題。
如何進行有效的績效考核
5樓：安小姐的夏天
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜合。
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：
降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。
6樓：合易人力資源管理諮詢****
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績效能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。
一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效執行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程執行所需要的各類**表單和資料傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效執行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。
在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。
所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔鍊構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的匯入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。
如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性訊號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的資訊，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。
總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個檔案制度層面的問題，而從績效體系的全域性來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績效能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
電工績效考核表，電工如何進行績效考核
由於電工工作的好壞對企業的影響相對較大，也就是說該崗位的企業貢獻值是相對其他作業類崗位來說是比較重要的，因此建議電工的崗位工資與績效工資的比例是7 3，即70 是崗位工資，30 是績效工資。對於績效的考核，由於電工的工作很難具體的進行量化，所以在提取kpi的時候，可以採用扣分制進行考核。我列舉以下幾...
企業如何做好員工的績效考核
學術研究之路 一 使用專業科學的績效考核方法。1 圖尺度考核法 是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。2 目標管理法 目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤 銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些...
績效考核中如何更好實現員工自評，怎麼寫績效考核自評
合易人力資源 自評是績效考評工作中常用的一種評價方式，常與考評人的複評配合使用，對於如何更好的實現員工自評 提高自評的效果 提出如下幾個建議 1 形成工作輸出的意識 在設定指標時，考評雙方要明確相應的工作輸出，指導員工根據輸出性檔案或資料進行自評。2 幫助員工建立資料採集的通道 有些資料需要跨部門或...