1樓：匿名使用者
企業的經營資源決定企業的市場競爭地位，不同的市場競爭地位決定不同的策略領域，不同的策略領域決定不同的競爭策略。
1．經營資源決定競爭地位
企業的市場競爭地位，可由企業掌握不同的資源而決定；企業的資源可分成量的資源與質的資源。
量的資源如：
（1）產品的種類及品項；
（2）營業所、營業人數；
（3）廣告及**的預算；
（4）資金的多寡；
（5）既有客戶數量；
（6）生產能力；
（7）市場涵蓋的範圍；
（8）其他人、物、金的數量。
質的資源如：
（1）企業印象、品牌印象；
（2）品質、廣告；
（3）企業與客戶的關係；
（4）企業與經銷商的關係；
（5）企業與銀行的關係；
（6）管理能力；
（7）企業的人脈；
（8）其他無形的企業經營技巧。
企業擁有不同質與量的資源，自然對業界產生不同的影響力，因而有不同的競爭地位。我們將市場的競爭地位分成四種型別，即市場管理者、市場挑戰者、市場利基者、市場跟隨者。
（1）市場管理者
（2）市場挑戰者
（3）市場利基者
4）市場跟隨者
2．競爭地位決定策略領域
策略領域的規模增減，隨著企業擁有的資源大小而變化。
（1）管理者的策略領域規模
管理者的策略領域，將以全部市場為規模，因此策略領域往往涵蓋企業的經營理念及整體事業的理念。
（2）挑戰者的策略領域規模
挑戰者以管理者為競爭物件，故其市場物件不能過於限制，否則在市場份額（mmshare）上將失去與管理者競爭的地位，因此挑戰者的策略領域需建立在差別化上。
（3）利基者的策略領域
利基者的市場策略領域，需建立在自己的特殊能力上，在選定的策略領域內，有絕對贏過其他競爭者的能力，因此策略領域建立在特殊的細分市場內。
（4）跟隨者的策略領域
跟隨者是通過模仿的戰略進入市場，經營上以隨機應變、規避風險為原則，因此市場領域將保持彈性。
3．策略性的思考途徑範例--差異化策略
接下來我們將以差異化戰略的思考途徑為例子，讓讀者認識到在戰略的落實前，需從各種角度思考。
（１）應對消費者需求的變化
應對消費者需求的變化有許多方法選擇。以相同的市場為物件，可用與目前不同的方法來開展事業。例如以往或目前仍有百貨企業將衣、帽、皮帶、飾物分別由不同的櫃檯銷售，一些精品店則將衣、帽、皮帶、飾物等以整體搭配的方式銷售，開拓新的市場；傳真機的商用市場迅速飽和後，開發以家用為主的單功能、低**的傳真機，開啟了一個嶄新的市場；影印機愈來愈普及及其功能已具備放大、縮小，為了更加提高功能及品質而轉向數碼化。
（2）應對競爭關係的變化
差異化除了從滿足客戶需求的角度著手外，另外一個重要的變數是競爭者的招數。目前這個時代已到跨業經營的時代，只要是出現一個成長的市場後，就會有許多廠商爭先恐後的加入此市場。因此要維持持續利基及差異化，就不能不考慮競爭者的反應。
美國杜邦企業是舉世聞名的化學企業，他們改掉下游作戰，從根本上徹底強化並維持他們在成本上的差異化優勢，例如一直保持苛性納等豐富原料的**，讓其在執行成本差異化時無人能敵。
（3）從商業體系上著手
商業體系中的每一個程式都可能成為進行差異化的重要一環。例如一家以開發製造中、高層市場的影印機廠商，如果轉而想開發小型、個人用、簡便、故障少、**便宜、操作方便的新機種，肯定需要重新開發一個新的商業體系，因為目前商業體系中的許多功能和生產中、大型影印機是不同的，需要差異化的作業。
在產品開發完成、進入批量生產前，必須尋求適當的零件**商，因為原先的中、大型影印機的零件**商的生產體制，是無法有效地提供低價零件的。
銷售通路也和目前由業務員直接銷售迥異，必須另覓他途，如通過經銷網路或交由零售店陳列於店頭販賣。售後服務方面，也必須委託經銷商等負責
2樓：匿名使用者
把什麼公司列入競爭 再和他比較
3樓：匿名使用者
要看你選擇的是什麼行業,然後在找競爭對手!
企業的競爭戰略如何制定？又該從那方開始分析？
4樓：華恆智信諮詢
目前有3種基本的競爭戰略，分別是低成本戰略、差異化戰略以及集中戰略。企業在制定戰略時要結合內外部因素的綜合分析來確定那個戰略是最好的。首先低成本戰略就是要以低於競爭對手的成本而不是最低的成本，這一戰略的優點是能夠快速的佔領市場份額、當市場上的產品不存在明顯差異或者顧客對**很敏感的時候更容易吸引顧客。
但是企業要注意是自己的低成本優勢不是其他競爭對手可以輕易模仿的，否則這樣的優勢很快就會喪失。差異化要求企業不斷的創造出不同於其他對手的產品或者是服務，一般需要很多的科研投入同時新的產品很容易被複制。對於集中化戰略，主要適用於企業的資源有限，可以集中資源服務於某一單一的顧客群體，但是這樣的風險比較大。
具體的制定步驟有以下幾點：
1、瞭解企業現行的戰略是什麼？
2、對現期企業所處的環境進行分析。包括行業分析、競爭對手分析、社會環境分析以及企業自身優劣勢分析。
3、在以上分析的基礎上結合3種基本戰略的優缺點，選擇適合企業發展的競爭戰略。
5樓：匿名使用者
因地制宜.因勢而行.
這是一個很複雜的問題,該你們領導去考慮.如果你是領導還問這個問題,那你就要反省一下了.
企業競爭戰略的制定應該考慮哪些方面
6樓：笑笑來著
企業競爭戰略的制定應重點運用五力模型。
波特五力模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
五力模型分析方法
從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的「五力「分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。
通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。
**商的議價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
1、供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
2、供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
3、供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）
購買者的議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:
1、購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
2、賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
3、購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
4、購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）
新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、**行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
替代品的威脅
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
1、現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制。
2、由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。
3、源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。
總之，替代品**越低、質量越好、使用者轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居
同業競爭者的競爭程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在**、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段**；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，使用者轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、**和社會的各種限制等。
簡述企業競爭策略，企業常用的競爭戰略有哪幾種 各有什麼特點和優缺點
這個問題真的很廣泛，一般來說企業的競爭是產品的競爭。其中包含了產品的附加值，比如 服務 售後 網路。幸福的家庭都有一個共同點，不幸的家庭各有各的不幸。引用到這裡來說，成功的企業都有一個共同點，沒有成功的企業各有各的缺點。企業的競爭也表現在文化的競爭。企業文化是吸引人才的一個重要因素。企業文化也是組成...
什麼是競爭優勢戰略，企業常用的競爭戰略有哪幾種 各有什麼特點和優缺點
這是我找的複製給你 競爭優勢是一種特質。競爭力大或強的才有優勢，那麼這種優勢就是獨特的，否則它就不可能有更大或更強的競爭力。一般地說，只要競爭者在某些方面具有某種特質，它就具有某種競爭優勢。因此，也可以說，競爭力是一種綜合能力，而競爭優勢只是某些方面的獨特表現。之所以稱之為獨特或特質就是不同於別的競...
三種基本競爭戰略的含義，三大基本競爭戰略的範圍和應用
註冊會計師 三種基本競爭戰略分別是 成本領先戰略 差異化戰略 集中化戰略。成本領先戰略 低成本。差異化戰略 走個性化道路。集中化戰略 落水三千，只取一瓢飲。 文庫精選 內容來自使用者 zhjdni 第一種底成本戰略 是指企業通過有途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業最低的成...