1樓：樂欣榮
【專案背景】
福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發、製造、分銷、國際**、金融投資、地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的「福馬」、「愛尚」、「咪咪」等品牌，曾榮獲「中國名牌產品」、「中國馳名商標」和「亞洲500最具價值品牌獎」。
福馬集團，自2023年起，開始涉足金融投資領域，相繼成為興業銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續發展提供雄厚資金，也加速推進福馬「中國蛋糕事業王國」願景的實現。
近年來，福馬集團又通過啟用產權機制，強化客戶導向，實行了跨越式發展，多年的經營管理實踐和產業認識深度的積累，使得福馬集團獨闢蹊徑，發展出一種獨有的價值觀與發展思路------「我們的福馬，共同的事業」。
雖然福馬集團目前處於良好的發展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業思忖和謀劃著。經過華彩諮詢與福馬集團領導層多次交流，達成以下共識：在新的發展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰，這包括：
1、集團總部空心化，集團管控方式過於簡單，不適應集團化發展的需要；
2、目前的分權結構和激勵方式使得管控受到阻力；
3、集團缺乏對企業高管層的績效管理和中長期激勵機制。
因此，搭建模組化的、可複製的、系統的集團管控體系，建立適應公司長期發展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發展的關鍵因素。
【專案效果評價】
專案啟動後，華彩管理諮詢專家團隊首先對福馬集團及其下屬子公司進行了深入細緻的全方面調研和診斷，對福馬集團公司在戰略、管控、組織、人力資源等方面存在的問題進行了界定和呈現，特別是管控、績效激勵方面進行深層次的原因剖析，提交了全方面的診斷報告，獲得了客戶高度的認同和讚譽。
其後，華彩管理諮詢專家團隊為福馬集團進行了母子管控體系和績效激勵方案設計：
1）整合各業務板塊之間的協同，釐清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團公司總部的管控和服務職能。
2）建立六個緯度的子系統——戰略規劃、經營計劃與預運算元系統，經營績效與管理審計子系統，職能委派子系統，管理報告制度子系統，經營例會子系統，管控介面子系統——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。
3）建立相應的管理制度和核心流程，實現了母子公司跨層級、跨部門無縫連結，服務於整體資源配置效益最優化、整體價值創造最大化的終極目標。
4）在集團管控體系的基礎上，對福馬集團的組織結構進行了適度優化和調整，提出了新的集團組織結構方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權責介面，並以崗位說明書和權責介面劃分表的形式予以固化。
5）完善和優化了原有的更多是浮於表面的績效管理體系，特別是子公司高管層的績效管理和中長期激勵方案方案，使方案真正落實，成為企業發展，集團戰略落地的機制保障，也成為集團管控方案實施的基礎保障。
最後，華彩管理諮詢專家團隊又協助客戶制定了一系列的實施細則和保障機制。
該集團管控和績效激勵方案經過集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。
從目前實施的情況來看，極大的調動了集團公司總部和各子公司的工作積極性和管控的有效性，為福馬集團下一階段的快速發展奠定了良好的管控基礎。
2樓：籍琅
sweetwater state university祕書人員的工作績效評價
羅伯新近被任命為sweetwater州立大學的行政事務副校長,上任伊始他就面臨著嚴重的問題.三週前,他的老闆即校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進該校的祕書和勤雜人員的工作績效評估系統．該校績效評價系統的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉升聯絡在一起．但是，大多數管理者對祕書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性．這主要與評價工具有關，即用的是圖尺度評價方法．管理者經常將其下屬的祕書和勤雜人員都簡單地評為「優秀」，而這樣做的結果是學校所有的輔助僱員每年都得到最高等級的工資晉級。
但是目前學校的預算已經不具備在下一個年度再為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，不對於每一位祕書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例並不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審察。
10月羅伯向每一位行政管理人員下發了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和祕書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業去找更賺錢的工作；祕書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它剝奪了每一位祕書都能獲得最高工資晉升的機會。
羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家，來討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。
而當時的工作績效評價**是由祕書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入了困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫**以及對手下進行監督時的負責程度也相差很大。
問題還不僅僅如此，這種工作績效評價方法的弊端在第一年年末就已經變得顯而易見，每一位祕書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯絡在一起的。由於該校支付給祕書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀也即沒有得到最高工資晉升的祕書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效一律定為優秀。
這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。
幾位專家有二位答應考慮這一問題。並在2周後提出如下建議：
1、 原有的評價**基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義就是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也不歧異。他建議換一種**。
2、 同時，他還建議羅伯撤消其前一個備忘錄，因為強制性地要求將祕書中的一半劃為優秀是不公正的。並且，在考核時最好使用排序法。
3、 要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯絡在一起。至於工資晉升，則不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。
問題：a、 該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什麼？
b、 為什麼專家建議使用排序法？其實，關於績效考核的方法很多，如行為對照法，行為錨定等級評價法，關鍵事件法等等較為科學合理，不容易產生歧異的方法？
c、 專家建議績效考核不與工資晉升聯絡在一起。因為績效評價如果與工資聯絡在一起容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯在一起，那麼，薪酬又該與什麼相聯絡呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？
勞動關係管理
技能部分
案例1：
下面是星雲公司（甲方）和員工張雲（乙方）簽定的勞動合同的內容：
一、 乙方的職務為內部網路維護工程師，主要負責公司內部網資料規劃和建設；負責內部網的安全和維護。
二、 乙方的正常工作時間為每日為8小時。
三、 甲方根據工作需要要求乙方加班時，乙方除不可抗拒的原因，應與配合。
四、 乙方需遵守《員工手冊》中規定的各項勞動紀律。
五、 甲方應按月支付乙方報酬，乙方的工資待遇為2000/元月。
六、 本合同一式兩份甲、乙雙方各執一份，經雙方簽章後於2023年8月1日起生效。
七、 本合同為長期合同，甲、乙雙方若不特別宣告，本合同持續有效。
八、 甲、乙雙方在履行本合同的過程中發生爭議，同意以勞動局為第一審理機關。
問題：請指出以上條款中缺少哪些法定條款。
（1）（2）
（3）（4）
人力資源管理 績效管理案例分析題 謝謝朋友們解答下 感謝感謝！！！急急急
3樓：多普金
鼓勵團隊的成員間的合作的目的是為了實現產品開發部總體績效提高。一，有獎有罰。1，績效指標缺乏對個人努力的認定。
2，未體現出對於勝任力欠缺的員工的管理。二，關於促進團隊內容合作精神的問題需要輔助其他的手段進行。工作能力的互補，工作經驗的互補，工作資源的互補，多項指標全面推行。
急求績效管理案例
4樓：匿名使用者
我這裡有個大型集團的績效管理經典案例，是華彩諮詢集團的諮詢案例。
【專案背景】
福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發、製造、分銷、國際**、金融投資、地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的「福馬」、「愛尚」、「咪咪」等品牌，曾榮獲「中國名牌產品」、「中國馳名商標」和「亞洲500最具價值品牌獎」。
福馬集團，自2023年起，開始涉足金融投資領域，相繼成為興業銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續發展提供雄厚資金，也加速推進福馬「中國蛋糕事業王國」願景的實現。
近年來，福馬集團又通過啟用產權機制，強化客戶導向，實行了跨越式發展，多年的經營管理實踐和產業認識深度的積累，使得福馬集團獨闢蹊徑，發展出一種獨有的價值觀與發展思路------「我們的福馬，共同的事業」。
雖然福馬集團目前處於良好的發展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業思忖和謀劃著。經過華彩諮詢與福馬集團領導層多次交流，達成以下共識：在新的發展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰，這包括：
1、集團總部空心化，集團管控方式過於簡單，不適應集團化發展的需要；
2、目前的分權結構和激勵方式使得管控受到阻力；
3、集團缺乏對企業高管層的績效管理和中長期激勵機制。
因此，搭建模組化的、可複製的、系統的集團管控體系，建立適應公司長期發展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發展的關鍵因素。
【專案內容】
1、集團管控體系設計：
1.1為導向的公司治理規範運作；
1.2戰略協同和價值創造為導向的管理總部設計；
1.3責權對等、各司其責為導向的集團管控介面劃分；
1.4決策高效、資訊對稱為導向的管控動態運作體系；
1.5客戶驅動、系統執行為導向的制度流程設計。
2、基於集團管控的績效管理體系及子公司高管層績效合約設計
【專案效果評價】
專案啟動後，華彩管理諮詢專家團隊首先對福馬集團及其下屬子公司進行了深入細緻的全方面調研和診斷，對福馬集團公司在戰略、管控、組織、人力資源等方面存在的問題進行了界定和呈現，特別是管控、績效激勵方面進行深層次的原因剖析，提交了全方面的診斷報告，獲得了客戶高度的認同和讚譽。
其後，華彩管理諮詢專家團隊為福馬集團進行了母子管控體系和績效激勵方案設計：
1）整合各業務板塊之間的協同，釐清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團公司總部的管控和服務職能。
2）建立六個緯度的子系統——戰略規劃、經營計劃與預運算元系統，經營績效與管理審計子系統，職能委派子系統，管理報告制度子系統，經營例會子系統，管控介面子系統——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。
3）建立相應的管理制度和核心流程，實現了母子公司跨層級、跨部門無縫連結，服務於整體資源配置效益最優化、整體價值創造最大化的終極目標。
4）在集團管控體系的基礎上，對福馬集團的組織結構進行了適度優化和調整，提出了新的集團組織結構方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權責介面，並以崗位說明書和權責介面劃分表的形式予以固化。
5）完善和優化了原有的更多是浮於表面的績效管理體系，特別是子公司高管層的績效管理和中長期激勵方案方案，使方案真正落實，成為企業發展，集團戰略落地的機制保障，也成為集團管控方案實施的基礎保障。
最後，華彩管理諮詢專家團隊又協助客戶制定了一系列的實施細則和保障機制。
該集團管控和績效激勵方案經過集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。
從目前實施的情況來看，極大的調動了集團公司總部和各子公司的工作積極性和管控的有效性，為福馬集團下一階段的快速發展奠定了良好的管控基礎。
激勵理論在企業績效管理中的應用案例
正辛酸鈉 推薦一波中國勞動關係學院 可能有的人並沒有聽說過這個學校，這個學校也的確是雙非，但是這也絲毫不影響我們學校在人力資源管理專業方面的閃光點呀！現在中國的很多大學都開設了人力資源管理專業，但是不同高校的院校性質會決定不同學校的人資專業各有所長，中國勞動關係學院的人力資源管理專業隸屬於勞動關係系...
績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核在人力資源中的作用 一 績效考核是決定人員調配和職務公升降的依據 企業發展在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。二 績效考核是進行人員培訓的依據 人員培訓是人力資源開發的基本手段。企業發展應該加強對員工教育培訓力度。但也存在...
關於調整薪酬管理的案例分析題，想求答案，謝謝
王大錘 不知道這是誰出的問題，問題本身是有問題的。試著幫你解答下，究其根本這是崗位體系的問題，也就是崗位序列中專業序列和管理序列的區分。解決方法是在管理序列的基礎上建立專業序列，比如管理序列有部長 經理 主管，專業序列上有高階工程師 工程師 助理工程師，不同序列間可以輪換。這樣做的好處是公司和領導能...