1樓：匿名使用者
中國電信：企業探索流程重組
跨入新世紀以來，中國電信企業正在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍採用的是“先試點、後推廣”的模式。流程重組的主要範圍在於客戶管理、產品管理、網路計劃建設、網路執行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。
客戶管理流程
在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：
按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，並通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案
對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品
通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理
成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%到10%的額外收入。
產品管理流程
在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：
•建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系並輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會
分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略
建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性
成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入佔總收入的比例在一年內翻番。
網路計劃建設流程
在網路計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網路的投資與工程專案的管理。計劃建設的網路包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網路計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網路計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網路。合理的網路計劃建設可以提高投資效益。
我們在網路計劃建設流程中的重點舉措包括：
基於集團戰略與資本市場的要求，建立網路計劃建設投資收入比，每使用者投資額等國內外標杆，**網路投資範圍與投資結構
從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資專案分級，確定優先投資的區域與專案
建立網路計劃建設的立項、採購、設計、施工、驗收與評估等專案管理流程與專案考核指標
成功實施的網路計劃建設流程可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%到30%。
網路執行維護流程
網路執行維護流程的最大挑戰在於一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網路資源利用率，而這兩方面在網路執行維護中是一對矛盾。高效的網路執行維護可以同時提高客戶滿意度並節省網路資源。我們在網路執行維護流程中的重點舉措包括：
協調和規範營銷中心與網路中心之間的關係，引入服務水平協議(service level agreement，簡稱sla)，其內容包括協議量與服務等級。協議量在於將市場**資訊反饋至網路中心；服務等級，如開通時間，**和限制條件等對營銷中心和網路中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率
設計本地網，本省及跨省排程流程，建立資訊反饋機制, 形成流程的閉環
通過網路資源資訊資料庫和管理系統，對網路資源進行集中管理
成功實施的網路執行維護流程可以幫助電信企業提高市場響應速度與網路資源利用率，例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。
戰略管理流程
四十餘年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯絡。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：
建立完整的,由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系。
建立“戰略管理委員會”，在公司層面對戰略，計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的介面。通過規範和質詢，明確戰略，計劃，目標，行動和績效指標的邏輯關係，作為跨部門和單位之間溝通的依據
結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行
成功實施的戰略管理流程可以幫助電信企業從基於經驗的決策轉化為基於分析的決策，幫助前端、後端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。
財務管理流程
在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中於全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的資訊基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：
建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核， 通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的介面，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行
通過作業成本法(activity based costing)將電信企業的網路成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據
結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的準確性，並減少不盈利的成本支出。
成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業在事後進行分析，而且能夠在事前進行**，並在事中進行控制，以量化的資料支援電信企業計劃與執行。例如，成本分攤揭示了某些移動**的高階客戶平均為電信企業帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。
人力資源管理流程
在人力資源管理流程中，最為電信企業員工關注同時也最具爭議性的無疑是業績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：
對績效指標的設定、跟蹤、分析、調整以及考核等績效管理流程各個環節進行質詢和審批，確保績效指標與電信企業戰略掛鉤
實施由財務業績、客戶價值、內部運營與學習成長四個構面形成的平衡計分卡，通過戰略地圖與價值驅動樹，將電信企業戰略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內
建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%
成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產率增長超過30%。
流程重組在中國電信企業被認為是“無悔行動”。迄今已有近百個本地網與二十餘個省公司實施了流程重組，並且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業的生產起到了積極的促進的作用。
2樓：匿名使用者
組織設計方面的案例嘛……沒有，其他的倒是有一些。
管理學案例分析有哪些？
【高分】求一個管理學案例分析（1000字）
3樓：港龍新秀
4樓：匿名使用者
案例是什麼？你給我個案例然後我幫你分析
管理學十個經典案例分析的答案
5樓：匿名使用者
覺得還是很不錯的，但是推薦還是搜尋一下工.眾.呺手電校園
管理學十個經典案例如何分析？
6樓：匿名使用者
分析：一個公司在成立之初，通常僅由少數人負責營運業務，隨著業務發展及擴大，演變為部門化後，自然會有一群人負責特定部門的任務以達成公司的目標，此時新的挑戰自然就會出現。各部門有其獨特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部門之間為了爭奪資源，衝突也很容易出現，最常見的一種是，部門之間都想證明自己的想法的是正確的。
這種部門之間的爭執對公司的營運產生了很大的影響。當兩個部門各執己見時就造成溝通上的障礙，理解對方的立場也變得更加困難。在上述的物業公司案例中，弱電人員與強電人員各執己見，雙方無法互相瞭解對方的觀點。
而事實上，原來的問題可能很單純。當有了坦誠的溝通後，強、弱電人員雙方就很容易達成共識，問題就能很快解決。
另外，前臺接待人員接到填寫資料任務時，他們用工作繁瑣為由拒絕這項任務，這種本位主義也讓許多主管頭疼，可是如果仔細分析問題，為何前臺接待人員不願意做這件事情呢？這值得研究推敲。也許他們對這些需填寫的**不是很瞭解，也不知道填寫**所帶來的意義和價值，他們當然也很擔心萬一將客戶的資料填寫錯誤後可能會導致犯錯，於是這件事就增加了工作上的壓力。
因此，當佈置一項新任務時，能夠有效地溝通和說明並讓執行者瞭解如何去做就格外重要。此外，在執行的過程中我們需給與示範和獎勵，藉由這種示範和獎勵，工作人員對**上的內容更加了解，他們會有更高的自信去執行這項任務。由於物業公司的員工在工作時專注於本部門內的問題，因此對於顧客在其他方面的需求常常以非本部門的責任推委。
可是自顧客的角度來觀察，員工都代表著公司，當員工以非自己本部門的職責拒絕顧客後，當然也造成了顧客的不愉快，自然使服務的質量大打折扣。
■解決方案
首先，在避免部門衝突、加強部門協作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛圍，有三種方法：
一、唯一能自部門衝突中獲得的最大好處就是避免衝突。如果部門之間發生衝突，即使在衝突中獲得資源的一方，與別的部門在未來合作上也會機會大為減少，甚至其他部門會尋求日後報復的機會。
二、尊重其他部門的想法，不要指責其他部門的想法錯誤。因為每一個部門都有其自己的立場和觀點，當我們批評其他部門的觀點錯誤時，我們無法從更深刻的角度去了解對方的想法。
三、如果本部門曾經有過錯誤的想法則應該勇於承認，這種方式能夠很快消除其他部門對本部門的成見。假使只是試著為過錯辯解，也會產生更多的爭議，將無法得到對方的諒解。 當正向氛圍建立以後，要想提升部門間的合作關係，追求更大的效益，在態度上，應該要求各部門在協作時抱持善意的態度。
如果，我們對其他部門保持著懷疑、惡意甚至互相較量的意圖時，合作機會自然會降低。若是在協作上遇到觀點不同時，要先從雙方共同的地方開始談論，當人們更能夠看出這種共同點時，團隊合作才易實現。 另外，鼓勵其他部門暢談己見。
在跨部門協作時，我們可採用下列方法達成共識：確定目標為完成正確的工作，而不是討論誰的功勞和貢獻最大。只要願意與其他部門合作達成任務，當任務完成之後再來討**勞也不算晚。
另外，各部門經常去看公司的願景，同時，在提出本部門觀點時需列舉各項正當的理由，使得各個部門能夠了解並達成共同合作。
如何加強各部門的合作： ◆評估自己部門對其他部門的態度。若是懷有負面的觀點請向自己提這樣的問題：
“有足夠的證據來支援這種想法嗎？”若是協作不好雙方都應負責任。提問自己是否在擴大沖突上“有貢獻”？
◆採取相關的具體的步驟和行動，儘量避免因個人因素導致部門衝突。用下列問題提醒自己：“我們能做哪些事情來改善部門間的關係？
” ◆請用停、看、聽的交通規則。譬如：通過火車平交道車輛應該停，仔細**有無火車經過，同樣，部門合作中“停止”指停止思考過去不愉快的經驗；“看”就是**合作的可行性以及對公司的貢獻；“聽”就是聆聽其他部門的觀念和想法。
◆為合作做出努力，為部門的合作設出大家都能明瞭的標準。 ◆觀察這種改變是否發生。若是正向的協作狀況已發現，代表你的努力有所貢獻。
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管理學案例分析急，管理學案例分析，急求！
紫陌流香 能力有限，寫下做參考。現在的主要問題還是在與藥品好而消費不起，首先要說的還是市場營銷人員的問題，尋找不到不代表沒有，我不知道你所指的非洲人到底是指那些國家，據我瞭解並不是每個非洲國家購買力不行的，而且作為很做資源出口很大的洲，應該潛藏很多富有的人，這些人不代表不會對產品感興趣，包括國家機構...