績效考核流程主要包括哪幾個主要部分

1樓：匿名使用者

績效考核是從上到下層層分解、落實公司目標的手段，也是營造、強化公司核心價值觀的載體。績效考核關注過程或是關注結果，考核的內容各有側重，適用的情況也不一樣，體現兩種完全不同的企業文化。關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。

它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質和能力，從而採取相應的措施。

關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向於"以人為本"的公司所採用，它也較多地用於新員工的短期績效考核。關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。

這種情況下由於過於看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過於注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。所以，許多組織在採取關注結果的績效考核時，往往輔以針對工作態度的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力時，會傾向於採用這種考核方式。

公司具體績效考核中是更關注過程，還是更關注結果，應該因應公司所要營造、強化的核心價值觀和公司的具體情況而定。只要是更有利於核心價值觀的營造和傳遞，更有利於促進戰略目標的達成，就是適合的績效考核方式。

2樓：匿名使用者

績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三大部分內容：

一、計劃

（一）確定工作要項：工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重複的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4—8個，抓住了工作要項，就等於抓住了工作的關鍵環節，也就能夠有效地組織考核。

（二）確定績效標準：

1、績效標準的設定：將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。

2、績效標準設定的注意事項：

a、要明確；b：要可衡量；c要切合實際；d：要難度適中；e：要有區分度。

二、實施

（一）績效輔導：

1、績效溝通：

a、計劃跟進與調整；b、過程輔導與激勵。

2、資料收集：

a、提供績效評估的事實依據；b、提供績效改進的有利依據；c、發現優秀績效和不良績效產生的原因；

（二）考核實施：

1、確定考核者：

a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估；d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。

2、確定考核週期和考核辦法：考核週期的確定與企業的實際情況、被考核者在企業中的職位等因素有關。

（三）績效面談反饋：績效反饋的目的就是要讓員工瞭解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認仍然存在的問題，並在查清造成這些問題的原因基礎上制定出解決這些問題的行動計劃。

三、應用

（一）在人力資源管理各環節中的用途；

（二）制定績效改進計劃：

1、切合實際；

2、時間約束；

3、具體明確。

（三）績效計劃修訂：

1、績效計劃的績效考核內容：包括工作要項、關鍵績效指標等；

2、績效計劃目標值：包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標廟宇的完成標準；

3、績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法：對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，並進行修正。

績效考核流程主要包括哪幾個主要部分?

3樓：**雞取

1、形式期，績效考核往往是在這個階段才剛剛實施的。此時，評價往往採取試評價的形式。考核結果不能與績效工資掛鉤。主要是讓各級員工找到考核的感覺，掌握考核的方式和方法。

2、行事期，績效考核逐步開展，逐步進入了良好時期。這時，考核開始與績效工資、利息、晉升等掛鉤，真正進入了實踐階段。

3、習慣期，績效考核已經成為一種習慣，有文字和制度語言。在此階段，企業將在考核週期內自上而下進行自上而下的考核，統計考核資料，計算績效工資。一旦涉及到員工的工資調整和晉升，以前的表現將是第一基礎。

4、文化期，在文化時期，績效考核與企業文化緊密結合。員工希望被評估。評價已成為企業必備的規範。企業呈現公平競爭和開放要求的平等氛圍。

擴充套件資料：

績效考核的原則：

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：

要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲。

4樓：山東千慧智慧財產權**諮詢****

績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三大部分內容：

計劃（一）確定工作要項：工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重複的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4—8個，抓住了工作要項，就等於抓住了工作的關鍵環節，也就能夠有效地組織考核。

（二）確定績效標準：

1、績效標準的設定：將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。

2、績效標準設定的注意事項：

a、要明確；b：要可衡量；c要切合實際；d：要難度適中；e：要有區分度。

實施（一）績效輔導：

1、績效溝通：

a、計劃跟進與調整；

b、過程輔導與激勵。

2、資料收集：

a、提供績效評估的事實依據；b、提供績效改進的有利依據；c、發現優秀績效和不良績效產生的原因；

（二）考核實施：

（1）確定考核者：

a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估；d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。

（2）確定考核週期和考核辦法：考核週期的確定與企業的實際情況、被考核者在企業中的職位等因素有關。

應用（一）在人力資源管理各環節中的用途；

（二）制定績效改進計劃：

1、切合實際；

2、時間約束；

3、具體明確。

（三）績效計劃修訂：

1、績效計劃的績效考核內容：包括工作要項、關鍵績效指標等；

2、績效計劃目標值：包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標廟宇的完成標準；

3、績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法：對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，並進行修正。

5樓：

績效考核流程

1、績效考核的大流程

當企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，準備設計的時候，會採取哪些步驟，每一步驟應該注意什麼，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統的支援 ◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平

績效考評流程

2、績效考核的小流程

績效考評系統中的考評**選好了，時間選好了，評定者也選好了，什麼都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢?

績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據標準進行反饋、結果的運用

步驟1　制定標準。這是所有的流程都不會省略的。

步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的;通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什麼樣，就去幹。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。

那等到考評期間，有什麼資格去評價員工呢?因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的績效，而不在於給被評定者設定的目標是什麼，標準是什麼。

步驟3　根據標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。

光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，並且馬上就表揚他;幹了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事幹的不怎麼樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

步驟4　結果的運用。

打完分，根據考評結果，是升職、發工資、發獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。太多的公司績效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以後，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。

如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統，不管考核時間多合適，**設計多完美，也是沒有用的。

績效管理工具選用

工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業戰略目標及建立績效契約、提煉關鍵業績指標(kpi)、編制業績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

一、提煉關鍵業績指標

提煉關鍵業績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特徵用圖表描繪出來，然後加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然後，據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上。

二、編制業績考評標準。

績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業績考評標準是針對考評指標體系而言的，由於業績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區別。

員工績效考核及管理與其他人力資源管理模組的關係。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。

三、kpi考評

企業關鍵業績指標(kpi：key process indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的;a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立kpi指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。

接下來，各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門級kpi，並對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行稽核。稽核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效，而且易於操作。

四、平衡計分卡

目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。

每個指標又設有目標值。平衡計分**常與薪資系統的浮動薪酬相聯絡。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。

公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然後可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進專案聯絡起來，以便公司更好地進行戰略的實施。

為了達到平衡計分卡在企業的成功實施，我們已設計、開發並實施了中國的第一個平衡計分卡軟體，來減少實施中大量的手工操作。

五、實施平衡計分卡七個步驟

1、建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明瞭，並對每一部門均具有意義，使每一部門可以採用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略;

2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，並建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標;

3、為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標;

4、加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標;

5、確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，並與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關係、驅動關係與連線關係;

6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤;

7、經常採用員工意見修正平衡計分卡衡量指標並改進公司戰略。

績效考核流程主要包括哪幾個主要部分

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績效考核的主要內容會包括哪些，績效考核的目的及意義是什麼

環境汙染主要包括哪幾個方面

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