1樓：企業內訓師
員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估專案 標準與要求 評分 權重
自我 評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6s管理、iso執**況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供資訊） ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -ⅰ 分 - ⅱ 分 + ⅲ 分 = 分
級別劃分 a級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；
b級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；
c級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；
d級（遠低於要求標準/差、需改進）：69分以下
2樓：
長鬆諮詢分享績效考核制度制定流程如下：
如何將責任落實到崗位以及如何進行績效考核我分別作過多次介紹，今天把二者結合起來，作一次全面介紹。供實施流程管理的企業借鑑參考、批評補正。
建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：
一、 明確崗位流程責任
我們在進行流程設計時已經將責任劃分到崗位了，為什麼這裡還要明確崗位流程責任呢?是不是重複工作呢?不是!
這是關聯工作，而不是重複工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎;將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續或保證。前者屬於流程設計，後者屬於崗位工作規範。
崗位工作規範就是建立崗位工作標準。一個崗位的工作標準我們要求至少包含以下內容：崗位的工作事項(工作職責)、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。
實施流程管理的企業在建立員工崗位工作標準時，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。
我們知道企業的流程圖數量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執行的流程圖卻並沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執行者直接聯絡，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設。
二、 細分流程團隊責任
流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業帶來增值，單一流程活動能否增值取決於整個流程目標是否實現，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結果負責。整個流程的增值目標實現了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關。
那麼，在進行流程責任考核時，我們就必須區分每個員工在流程團隊中的責任，事先規定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。
比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那麼，參與者就可能承擔50%/n-20%/n的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。
三、 設立流程考核權重
事實上即使實施流程管理的企業，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這裡就出現流程責任佔考核多大權重的問題。而且，同一企業內部，不同的崗位流程責任的權重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區分流程責任大小的主要工具。
如果該崗位的工作都與流程聯絡緊密，則其流程責任考核的權重就大，反之，權重就小。但任何崗位流程責任的權重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設限，如單獨作業的清潔工，就不必設立流程考核權重。
3樓：匿名使用者
企業績效考核
一、.考核的基本功能：是提取有關人與工作相互適應關係的資訊，以便管理者根據資訊進行準確的決策和合理的調整。
關鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統的考核只是確認事實、決定獎懲。這是現代企業人力資源管理與傳統勞動人事管理在考核體的區別。
1、科學地確定考核的基礎，一般是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重複的活動。
包括（1）確定績效標準：績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由於績效標準是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化。
具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。
（2）評價實施：消除評價中的非客觀因素是考核的關鍵環節，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。
（3）評價面談
（4）制定績效改進計劃：
二、.績效考核的基本方法
1．事實確認考核方法
事實確認考核方法是一種絕對標準的考核方法，它所適用的範圍是那些具有明確工作規範、工作結果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應用於各類工作人員。目前常用的事實確認考核方法有以下幾種：
（1）生產記錄法：生產記錄法廣泛地應用於現場工作人員，設計和操作起來十分簡單，只要認真加以控制，效果是非常理想的。對現場工作的考核指標一般可以採用數量、質量、時間進度、消耗和工時利用狀況等。
具體操作時，由班組長按實際情況每日在班後填寫，經每個員工核對無誤後簽字，交付時由統計員按月統計，作為每月考核的主要依據。
2、描述法
在描述法中，評定者可能需要對被評價者行為的長處和短處進行描述。此法沒有固定的格式，通常評定者會從各方面對被評人的績效進行評定。長期以來，在我國的許多機關和企事業單位裡，經常使用描述法對幹部職工在一定時期內（通常為半年或一年）的工作績效進行評述。
由於此法比較靈活方便，評價內容也比較全面和深入，所以在應用中很受歡迎，也確實對於幹部職工改進工作績效起到了積極作用。不過，此法評出的績效在不同的員工間無法比較，哪怕是同一個評定所評定的不同人之間也不具有可比性。
由於描述法的上述侷限性，有人在此基礎上提出了一種「結構描述法」，主要是在評定中加入一個個「小標題」，使評定按一定的績效內容進行。這樣評定的結果對於不同的被評人就具有一定的可比性。圖1給出了結構描述法的示例。
3、量表評定法
量表評定法是績效評定中最古老而又最流行的方法。此方法要求評定者對被評價者在一系列與工作相關的特徵上做出程度評定。比如對工作的質量、工作態度、與工作有關的知識技能進行五點評定。
此法簡單明瞭，評定者能很快地完成評定。其不足在於各種評定者因素會影響評定結果（如趨中傾向、光環效應等）。
4、強迫選擇法
強迫選擇法使用一些描述高績效或低績效的行為特徵，要求評定者選出最適合被評人績效的特徵，然後再選出最不適合描述被評人績效的特徵。圖3給出了強迫選擇法的一個示例。
評定結束後，可根據工作績效中最符合和最不符合被評人情況的描述計算每個被評人的指標值。
5、強迫分佈法
強迫分佈法要求評價者按事先定好的比例把許多評價者分成不同的等級。比如，你可能把被評價者的績效分為：低績效、低於平均、平均、高於平均和高績效等五類。各類人的比例如下：
低績效者10%
低於平均績效者20%
平均績效者40%
高於平均績效者20%
高績效者10%
這種方法的前提是：員工的績效是呈「中間多，兩頭少」分佈的。現實中有很多組織的人員績效分佈是符合這一規律的。
另外，此法還要求有一定數量的被評價者，以使得每類都有一定數量的人並佔相應的比例。
強迫分佈法的優點在於可控制以下評定偏差：標準過分寬鬆或過分嚴格；趨中傾向。此法的主要缺點是當一群人的績效水平不服從正態分佈時，強行歸類會把一些被評價者歸入不適當的類別中去。
6、等級排列法
等級排列法是最簡單的績效評定方法之一。此法要求評定者把評價者按某種要素從高到低排列出來。等級排列法常被用來評定總體績效。
其明顯的優點是：簡單性、強求評定者區分不同水平的績效。其不足是當被評人數比較多的時候（超過20人），要準確地把他們按等級排列不僅費時費力，而且效果也不一定好。
同時，當許多僱員的績效水平差距較小時，人為地把他們按等級排列反而會引進新的誤差。另外，等級排列法不能反映不同等級人員之間的差距大小，跨部門、跨企業的績效評定就更沒有可比較而言了。
等級排列法有兩種形式，即簡單排列法和交替排列法。後者要求評定者首先將所有被評定者列在一張紙上，然後從這個名單中選擇出最好的人和最差的人，接著再選出第二個最好的人和第二個最差的人，按此法繼續，直至把整個名單排選完畢。由於從一批人中區分出最好的和最差的相對比較容易，所以在應用中，交替排列法更受人們歡迎。
圖5給出了交替排列法的示例：
強迫分佈法的優點在於可控制以下評定偏差：標準過分寬鬆或過分嚴格；趨中傾向。此法的主要缺點是當一群人的績效水平不服從正態分佈時，強行歸類會把一些被評價者歸入不適當的類別中去。
7、等級排列法
等級排列法是最簡單的績效評定方法之一。此法要求評定者把評價者按某種要素從高到低排列出來。等級排列法常被用來評定總體績效。
其明顯的優點是：簡單性、強求評定者區分不同水平的績效。其不足是當被評人數比較多的時候（超過20人），要準確地把他們按等級排列不僅費時費力，而且效果也不一定好。
同時，當許多僱員的績效水平差距較小時，人為地把他們按等級排列反而會引進新的誤差。另外，等級排列法不能反映不同等級人員之間的差距大小，跨部門、跨企業的績效評定就更沒有可比較而言了。
等級排列法有兩種形式，即簡單排列法和交替排列法。後者要求評定者首先將所有被評定者列在一張紙上，然後從這個名單中選擇出最好的人和最差的人，接著再選出第二個最好的人和第二個最差的人，按此法繼續，直至把整個名單排選完畢。由於從一批人中區分出最好的和最差的相對比較容易，所以在應用中，交替排列法更受人們歡迎。
圖5給出了交替排列法的示例：
這裡b的等級最高，此項績效指數為4/4=1，d的績效指數為1/4=0.25.
對偶比較法的一個很大不足在於，當有大量的員工需要評價時，這種方法顯得很複雜和浪費時間。
8、關鍵事件法
所謂關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。顯然，某一工作的關鍵事件是在有效工作和無效工作之間造成差別的行為。由主管在每個人做這些事時記錄在案，這些記錄為績效評定提供了一個以行為為基礎的出發點。
當然，不同被評價者的關鍵事件可能不能直接比較，所以事先可由人力資源專家準備一些標準化的關鍵事件。
有幾個方面使關鍵事件法很成功：首先，它使主管不得不考慮下屬在整個一年時間裡所積累的關鍵事件，從而避免了評定中只關注最近有關績效情況的傾向；其次，保留一系列關鍵事件還可以使主管更清楚哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過指導來改進；再次，關鍵事件法由於藉助於一系列事實記錄而使得許多評定誤差得以較好地控制。
9、行為定位評定量表法
行為定位評定量表法把關鍵事件法與各種量化評定方法結合起來，通過一個關於好、差績效的特殊行為說明量表使評定更為客觀有效。當然，這種方法是比較費時費力的，而且，對於不同的工作必須採用不同的行為定位量表。這使此方法的應用受到了一定的限制。
10、評價中心技術
工作樣本測驗和情境測驗是一種特殊的績效評定方法。工作樣本是工作內容的有代表性的取樣，它包括了工作中的重要內容和工作難點。情境測驗主要用於管理人員的測評中，諸如檔案框測驗、無領導小組討論，等等。
這種技術能在很短的時間裡較好地測量出一個人的實際工作能力，其不足是它無法反映人們的工作動機。
總而言之：沒有絕對的行之有效的企業績效考核及制定考核制度，只有科學地結合本企業的相應適合實情的分寸，才有可能有好的績效考核辦法。
企業如何做好員工的績效考核
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