1樓：匿名使用者
問題結構化： 在清晰的界定了所要服務的企業的問題後，接著就是要把問題結構化，說得簡單一點，結構化就是找到形成該問題的原因，舉例來說，當客戶的營銷系統出現問題時，表面上看是客戶的銷售額逐年下滑，顧問師在界定了該客戶是營銷系統出了問題時，接著就要知道，干擾營銷系統發揮機能的原因，諸如組織機構是否設定合理，人力資源是否充足，用人機制是否人性化，產品線是否需要調整，產品質量對銷售的影響，營銷體系的結構是網狀還是線性，客戶現有的資源與公司目前的定位是否相符，等等。總之顧問師要有系統思考的能力，並在眾多的子問題當中找到最關鍵的問題首先來解決，接著再解決其它的問題。
報告呈現階段： 一般來講，負責該專案的顧問師在把問題結構化後，將召集專案組的所有成員，為服務的客戶在反覆論證的基礎上提供三項報告一是《診斷報告》二是《戰略規劃報告》三是《戰略實施報告》，此時諮詢專案小組已在客戶的企業中工作近三個月時間。在提交報告後，雙方就要明確下一步的合作事宜，目前的諮詢公司有兩類，一類是隻提交客戶相關文案，而諮詢公司不負責協助執行，另一類是諮詢公司派駐專案小組進駐服務企業，並對該企業進行深度的輔導，筆者工作的管理諮詢公司屬於後者，也就是在客戶的企業中每月進駐不少於7天，對客戶的管理團隊進行深度輔導。
筆者認為目前中國的企業更適用於此種服務方式。如果要進入企業內部輔導，那麼接下來就要做如下工作。 建立協作團隊 實際上企業運作主要是以人為本，沒有優秀的團隊，一切都無從談起，優秀的團隊不見得要人人是精英，但要團隊中的每一個人有良好的心態和優秀的素質。
在人才的結構上避免千篇一律，結構要優化，但不要重複。在團隊建設中建立團隊精神很重要，沒有必勝信心的團隊，很難打勝仗。同時要為團隊設計良性的用人機制，做到人盡其才，物盡其用，並促使團隊有良性的迴圈系統，人才過量流失或者人員不流動都是不可取的，在保證優秀人才不斷在團隊中找到自己的新位置的同時，不斷補充新鮮血液進來對企業發展都是有利的，只有組織的壯大和發展同時才會帶動企業的發展。
企業只要為人才提供新的平臺即可。一流的企業在運作組織，二流的企業才是在運作人才。同時企業要注意在保證本企業核心管理團隊穩定的基礎上，要不斷用自己的企業文化同化和培養屬於自己的人才，嫁接的人才只有融入本企業文化中，對企業才是有利的。
也就是說要為企業建立學習型組織，接下來就是界定企業使命。 界定企業使命： 界定企業使命的目的是使團隊成員明確本企業的發展方向，並且知道達成使命的方法，簡單的說就是把公司的發展戰略能夠讓企業的核心管理團隊明確，並且知道實現這一目標的方式方法。
只有目標一致，才能攻無不克。顧問師要通過培訓或高層會議的方式讓企業的核心管理團隊明白，本企業所經營的事業，要樹立良好的事業觀，只有把事情作對了，才會有錢賺。只為賺錢去賺錢是不會有結果的。
同時要明確本企業的核心競爭能力在**，企業的核心競爭能力是不可複製的，否則就不是核心競爭能力。即使現在的核心競爭能力很薄弱，但也應該清晰的知道企業應該在哪一方面培養核心競爭能力。在把握了企業的巨集觀發展方向之後，接下來就是要理順每一個環節，以確保專案的順利進行，沒有結果的諮詢專案對合作雙方都是毫無意義的。
分層實施： 在這一個階段就是要讓企業的各各層面，以至於企業的全體員工，經由各種形式和方法，知道公司的變化和未來經受的變化，這樣更有利於企業新的價值觀念的形成，使管理更加順暢。在這一階段也是顧問小組最辛勞的階段，因為企業的員工素質參差不齊，在這一階段顧問師在輔導過程中一定要知道，到那山唱哪歌，對不同結構層次的人要給予不同的輔導形式，不要讓企業的基層管理人員感覺戰略以及經營思想離它們太遠，讓他們摸不著頭腦，也不要讓企業的高層主管感覺形式一片大好，明天自己也可以組建公司，具體如何實施還要看顧問師自己的功力如何了。
建立激勵系統： 在經過了上述幾個步驟的調整，企業找到了新的思路，正在朝氣蓬勃的發展，那麼接下來就是要重新進行內部的激勵系統建設，也就是說進行新的利潤分配系統的建設，在企業出現新的發展跡象時此時人們更關心的是企業發展了，獲得了新的利潤增長，那麼這新的利潤跟自己有多大的關係呢。這是一個人性的問題，也是以個不可忽視的問題。
人們可以共患難，同享福時一定要知道自己獲得的是否公平，這是人的共性誰也不要回避，不對激勵系統重新設計，勢必影響企業的近一步發展。 在經歷了上述幾個步驟的調整後，一個諮詢專案也就告一段落，顧問師要在此時對該專案以審時度勢的眼光，進行重新盤點，停下來看以看，退一步是為了進兩步，這也是螺旋式上升的原理。
2樓：匿名使用者
人脈、背景和取證現在是做這個行業的根本條件
如何成為一名優秀的管理諮詢顧問
3樓：微數網路
隨著市場的不斷髮展，越來越多的企業發現了定位諮詢的重要性，開始尋求定位諮詢公司的合作與協助。定位諮詢公司的最大任務就是幫助企業確立自身的戰略定位。不少企業決策者對戰略定位存在著一定的誤讀，譬如有的將企業的發展目標、經營指標當成戰略方向，有的將營銷定位與戰略定位混淆等等。
這就促成了企業決策者選擇定位諮詢公司為企業執行戰略定位的情況。如今，市場上定位諮詢公司林立，實力經驗有待考察，選擇定位諮詢公司也需要進行一些**。那麼，優秀的定位諮詢公司應具備哪些能力呢?
首先，優秀的定位諮詢公司應當在具備紮實的理論知識基礎的同時，具備豐富的實戰經驗。實踐是檢驗真理的唯一標準。只具備理論知識，而未付諸實踐過，定位諮詢公司容易落入紙上談兵的窠臼之中。
豐富的實戰經驗可以提高企業戰略定位的實施效率，還可以及時規避市場上的一些風險。
其次，優秀的定位諮詢公司應擅長使戰略定位方案落地。戰略定位是使企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中佔居有利的位置，是一種有利於企業發展的選擇，所以戰略定位不只是理論，還必須要落地。落地，即可以從品牌知名度的提升、銷量的增長等方面明顯覺察出戰略定位方案的成功。
此外，優秀的定位諮詢公司還有一個特別重要的注意點，那就是必須深刻了解中國企業的特殊性，瞭解中國市場的特殊性，瞭解當代、當時的一系列政策。一切不是在實際基礎上建造的方案都是空想。優秀的定位諮詢公司只有在符合當下實際情況的基礎上，按照中國企業、中國市場的特殊性，提供戰略定位方案，指導戰略定位方案的實施，尤其強調戰略定位的落地，才能向企業提供深層次、有價值的定位諮詢服務。
當然，優秀的定位諮詢公司還應具備其他一些特點，比如令人滿意的服務、嚴謹認真的工作態度等等，本文所提及的只是優秀定位諮詢公司應當必須具備的一些內容，對於不同的定位諮詢公司來說，它們的側重點一般都有所不同。因此，企業在選擇定位諮詢公司合作時也應做好相應的調研工作。
如何做好企業管理諮詢
4樓：匿名使用者
企業管理諮詢有很多方面，比如：戰略諮詢，人力諮詢等，而每種諮詢方式過程都不一樣。
戰略諮詢：戰略管理諮詢預期效果：
1、明確方向：明晰公司發展方向，幫助企業高層管理人員將精力集中於最重要的領域，指引公司資源的優化配置；
2、 明確目標：通過戰略管理諮詢，明確公司發展目標，引領全體員工向既定目標努力；
3、 明確措施：通過戰略實施方案的制定，明確公司戰略實施的步驟及為達到戰略目標採取的必要措施，實現公司業務的持續、獲利發展
4 、 明確核心能力：通過對行業成功關鍵要素的分析，明確公司取得競爭優勢的核心能力，併為企業未來核心能力的培養指明方向。
戰略管理諮詢的步驟
戰略管理諮詢是指圍繞戰略生成和實施而的一組活動、一組工作。戰略管理諮詢的步驟是一個連續迴圈的過程。戰略管理諮詢的目的是提高戰略的成功率，主要包括：
環境分析、設定目標、生成戰略（戰略策劃）、戰略實施和戰略控制五個步驟。
（1）企業環境包含所有能夠影響企業戰略收益的組織內部和外部的因素。環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，並以此為背景來識別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即找出戰略管理諮詢的步驟問題。
（2）檢察與分析過去的目標體系並重新設定目標。戰略管理諮詢的步驟的目標是一個有層次的體系，應從最高目標開始，逐機級向下推進。依次設立企業的願景與使命、戰略意圖、長期發展目標、階段性發展目標、近期目標和部門的工作目標。
（3）出色的戰略是創造性思考與系統分析相結合的產物。在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求、如何實現成長、如何迴應環境變化的挑戰、如何進行資源配置以把握機遇、如何設定公司內的活動、如何完成財務目標和戰略目標。
戰略決策就是對一組決策變數（結構性因素）作出選擇！
（4）戰略實施指把企業的戰略方案轉化為具體的行動，通過戰略變革達到戰略方案所要求的各專案標，進而達到全域性致勝的動態過程。戰略管理諮詢理論中講的戰略實施，主要是指戰略付諸行動以前的各種準備。a、組織動員。
目的是把公司的戰略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：宣傳口號、象徵性行動、典型任務的示範。b、結構調整。
在戰略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：確保新的活動、新的職能；消除組織慣性的不良影響；制定內部政策。內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針。
內部政策是戰略方案的，也可以說是戰略方案的制度化表現。c、管理重心調整。每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業應該對管理重心進行不斷的調整。
高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現。
（5）戰略控制是特殊的組織控制，目的在於通過檢測和評估企業內外環境改進和提高戰略執行效果，為戰略調整提供依據。包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化，而這種變化又會對企業產生重大影響，企業有可能要重新審定自己的戰略。
對內部環境的監測需要一組指標，例如bsc方法。
財務諮詢：
財務管理諮詢依據財務及財務管理活動的內在邏輯，其基本思路是從綜合反映企業財務狀況的經濟指標的分析入手，尋找薄弱環節，深入分析影響這些指標的資金業務因素和管理因素，並從中找出主要的影響因素。然後，根據企業戰略對財務管理的要求和企業所具備的可能條件，提出改革方案，並幫助企業實施改革方案。可見，財務諮詢的主要步驟可以歸納為：
根據諮詢要求查報表；對照設定標準找問題；依據內在聯絡找原因；按照戰略目標提改進方案。在這些步驟中，對企業現有的各種財務報表、統計報表進行核算和資料比較是主要的方法。財務諮詢中的計算不是以帳面平衡為目的，而是發現問題、分析原因的手段。
財務管理諮詢的分析模型
財務管理諮詢的分析模型。
1.戰略性分析。側重對企業的外部環境，目的是掌握以下情況：
(1)企業所處行業的特徵；
(2)企業的特徵；
(3)企業所從事和可能從事的各戰略經營領域的成功關鍵是什麼，發展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰略優勢所需要的最佳經濟規模是多少，平均投資額是多少；
(4)企業所從事和可能從事的各戰略經營領域中，成本居於何戰略地位，行業的平均和先進水平是什麼；
(5)企業的籌資環境特徵，包括供求形勢、籌資條件、行業與融資機構的般關係以及同行業競爭者的籌資能力和財政實力；
(6)同行業競爭者資金籌措與運用效果，包括資金效益性、資金流動性、資金安全性。
戰略性分析的任務是把握企業一般環境、行業環境和金融環境的風險度，成功關鍵因素，機遇和威脅，為企業的財務管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標準。
2.執行性分析。它側重對企業財務系統，目的是掌握以下情況：
(1)企業財務管理體制的現狀；
(2)企業資金流動執行及其功能現狀(效益性、流動性、安全性)；
(3)企業籌資和投資工作及其管理的現狀；
(4)企業成本及成本管理的現狀；
(5)改進企業財務管理現狀的條件。
執行性分析的任務是把握企業財務系統的特點、成熟程度、優勢和劣勢、在資金管理和成本管理方面的關鍵問題，並把握改善財務系統功能的可行因素。
3.設計改善方案。這裡所述的改善方案是對企業整個財務系統提出的綜合改善方案。
改善方案包括兩部分：財務的戰略方針和財務的戰術管理體系。
企業的財務方針屬於企業整體戰略的一部分。它要明確以下問題：
(1)戰略期內，對企業資金流的總功能要求是什麼?側重點是什麼?
(2)各戰略經營領域內，資金流的功能要求是什麼?側重點是什麼?
(3)企業的籌資方針是什麼，即籌資的主要**、籌資的基本條件，以及改善籌資關係和位勢的基本對策。
(4)企業的投資方針是什麼，即戰略投資的重點、強度、速度；投資效益的最低限和投資風險的最高限。
(5)企業成本管理的重點經營領域、重點成本專案、重點產品，以及大致的成本目標。
財務的管理體系則要解決以下問題：
(1)建立與企業經營領域複雜程度、經營和金融風險度相適應的財務管理體制(包括組織機構、規章制度等)。
(2)從關鍵的問題入手、強化資金籌措與使用的業務能力和計劃控制能力的具體改進建議。
(3)從關鍵問題入手，強化成本管理能力的具體改進建議。
如何做好管理
管理者應具備的六大能力 1 溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以 善於傾聽 最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感 理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。2 協調能力...
如何做好管理者，如何做好一個管理者
一個好的管理者在管理自己的員工的時候首先要把員工當客戶來管理。員工管理好了，質量才能上去 要多和員工溝通，瞭解員工的基本資訊，技能，能力等，關心員工 說到做到，除非你不答應，只要答應員工的就要給員工實現 做好績效考核，獎罰分明，該獎的必須要獎，該罰的必須要罰，儘量公平對待 對員工的激勵。要主動的激勵...
如何做好生產效率管理，生產型企業如何做好管理？如何提高員工的效率意識？
日事清 知識工作者的瑞士軍刀 1 應該合理的安排生產時間，區分開重要工作和一般的工作，作為企業生產管理的工作人員，要把時間和經歷集中在重要的事情上，不能每件事情都是自己去做。使用日事清的日程管理功能，可以預先制訂工作計劃，計劃儘可能周全 詳盡。然後使用象限功能將計劃分清主次 急而重要的 不急而重要的...