1樓：匿名使用者
以很輕鬆的語言開始，讓員工不要有壓力 簡單的談一些比如天氣之類的 然後再進入正題 比較好
結合例項，論述工作分析在人力資源管理的意義和作用？ 5
2樓：天使之翼
(一)人力資源規劃
人力資源規劃
強調基於組織戰略確定人力資源需求的數量、質量和結構。當戰略轉移時,組織內部會出現職位更替、工作職責變化或人員需求變化。通過工作分析可以準確地掌握這些變化並進行分析,進而明確職位設定,確定職位職責與任職者要求等要素。
(二)人員招聘
工作分析的成果檔案對職位應具備的知識、技能、能力、個性品質等方面做了詳細的規定,有利於組織在招聘時做到「為事擇人、任人唯賢、專業對口、事得其人」。比如在制定招聘廣告時,應該結合職位說明書所提供的工作職責以及任職資格等資訊,制定出清晰、明確的招聘廣告,使應聘者對工作有一個簡要但比較準確的瞭解；在進行簡歷篩選時,應該以職位說明書上面所要求的任職資格為依據,去判斷應聘者是否在學歷、專業、經驗等方面符合要求；在進行人員甄選時,更應該時刻結合職位說明書對工作提出的各項要求,對應聘者進行全方位的考查。
(三)人力資源培訓與開發
工作分析的成果檔案如工作描述和工作規範等規定了具體職位的工作性質、內容和要求,這些資訊可以為員工職位培訓提供資訊支援和指導。
首先,通過將員工實際情況與職位說明書所規定的職位要求進行對比,可以找出二者間的差距,進而確定是否需要對員工進行培訓以及在哪些方面進行培訓；其次,可以結合職位說明書的要求,制定合理的培訓目標,並由此制定出合理的培訓課程;最後,在培訓實施的過程中,還應該以職位說明書為依據,時刻對培訓程序進行監控,保證培訓方向及質量。
(四)績效管理
在績效管理體系中,對於不同職位的績效考核方法的選擇,考核指標的設定,考核指標權重的劃分,考核週期的選擇以及考核主體的選擇,都與職位的性質有直接的聯絡,因此,工作分析是績效管理體系設計的基礎。
(五)工作評價
工作評價以工作分析為基礎,根據工作分析提供的工作職責和要求等方面的資訊,對職位的技能、強度、責任以及環境等因素進行綜合評估,從而確定企業內職位的相對價值排序。
(六)薪酬管理
建立薪酬體系要以工作評價為基礎,而如前所述,工作評價又是以工作分析為基礎,因此,工作分析通過支援工作評價來間接地支援薪酬體系的設計。通過工作分析與工作評價,可以優化企業內部的薪酬結構,提高薪酬體系的內部公平性和科學性。
(七)員工職業生涯規劃
通過工作分析,能根據各職位的不同特點將其進行劃分,形成不同工作類別或工作族,為建立任職資格體系提供基礎。任職資格體系可以明確每個職位等級所需的業績標準與知識能力標準,從而建立起科學並具有激勵性的職業上升途徑,實現員工的職業生涯規劃。
3樓：匿名使用者
一、案例分析
某煤炭公司的崗位說明書
某煤炭公司為提高內部管理水平和改進人力資源質量，在對關鍵崗位進行崗位分析的基礎上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規範，從而制定崗位說明書。
以「計劃排程主管」為例。
崗位的工作分析：
1.現有狀況
(1)彙報關係
直接上級：專案經理。
直接下級：無。
問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內**和主管投資的兩位副總經理彙報，經常出現多頭指揮的現象。
(2)工作職責
收集和彙總生產、運輸和銷售的報表。
協調公司生產經營排程會議和編寫會議紀要。
煤炭排程相關資訊的上傳下達。
問題：履行職責的層次遠低於企業的實際需要。具體表現為對煤炭業務流程節點的稽核監督、資訊分析和建議職能發揮不足，只起到了資訊彙總和傳遞的作用，這是公司對於煤炭業務鏈各個環節的控制作用發揮不足的一個重要原因。
(3)協調關係
內部協調關係：國內**部、投資部、專案小組。
外部協調關係：三個煤炭生產廠、儲運公司。
問題：履行職責的層次遠低於企業的實際需要。尚未統一資訊流的進口和出口，尚未使資訊在企業內部合理共享，**鏈資訊管理和共享職能發揮不足。
(4)任職人員資訊
崗位定員：3人。
學歷：2人本科，1人專科。
專業：**專業1人， 英語專業1人，管理專業1人。
經驗：具備2年煤炭進出口**經驗。
問題：原崗位任職人員的專業結構不符合崗位要求，普遍缺乏**鏈管理和計劃排程的相關技能和經驗。
2.調整後崗位的崗位說明書
在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規範，改進的著眼點如下。
(1)增強對煤炭業務流程節點的稽核和監督職能。
(2)增強對產供銷的計劃控制職能。
(3)增強**鏈資訊管理和共享職能
二、崗位分析
工作崗位分析，指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關崗位方面的資訊，而進行一系列崗位資訊的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。
崗位分析主要從以下八個要素著手進行分析，即(7w1h)：
who：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業知識與技能、經驗以及職業化素質等資格要求。
what：員工要完成的工作任務當中，哪些是屬於體力勞動的範疇、哪些又是屬於腦力勞動的範疇。
whom：為誰做，即顧客是誰。這裡的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業內部的員工，包括與從事該工作有直接關係的人：直接上級、下級、同事和客戶等。
why：為什麼做，即工作對該崗位工作者的意義所在。
when：工作任務要求在什麼時間完成。
where：工作的地點、環境等。
what qualifications：從事這項工作的僱員應該具備的資質條件。
how：如何從事此項工作，即工作程式、規範以及為從事該工作所需要的權利。
三、崗位分析的方法
崗位分析的方法有很多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。
1.問卷調查法
問卷調查法就是根據崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以彙總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述資訊。
2.訪談法
訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談物件，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談物件包括：
該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯絡比較密切的工作人員、任職者的下屬等。
為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。訪談法分為個體訪談和群體訪談。
3.觀察法
觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程式、裝置、工作環境等資訊記錄下來，最後將取得的資訊歸納整理為適合使用的結果的過程。利用觀察法進行崗位分析時，應根據崗位分析的目的利用現有的條件，確定觀察的內容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。
觀察法又分為：
(1)直接觀察法。
(2)階段觀察法。
(3)工作表演法。
4.關鍵事件法
關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的「關鍵事件」，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的瞭解。
關鍵事件的描述包括：導致該事件發生的背景、原因，員工有效或多餘的行為，關鍵行為的後果，員工控制上述後果的能力。
5.參與法
參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細緻、全面地體驗、瞭解和分析崗位特徵及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的資料資料。獲得的資訊更加準確。
當然參與法也有缺點，由於分析人員本身的知識與技術的侷限性，其運用範圍有限，只適用於較為簡單的工作崗位分析。
6.工作日誌法
工作日誌法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關崗位工作資訊資料的方法。
7.交叉反饋法
交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨幹人員或其主管人員交談、溝通，按企業經營需要，確定工作崗位;然後由這些主管人員或骨幹人員根據設立的崗位按預先設計的格式，草擬工作規範初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關人員一起討論，並在此基礎上起草出二稿。最後由分管領導審閱定稿。
四、工作分析的意義
人力資源管理工作涉及到企業內部每一位員工的切身利益，直接關係著員工的積極性，必須認真抓好。
做好工作崗位分析的意義是：
1.企業科學管理的必要基礎性工作，為企業招聘、選拔、任用合格員工奠定基礎；
2.能夠為員工的考評、晉升提供依據；
3.工作崗位分析是建立、健全企業薪酬體系的重要環節；
4.能夠為企業改進工作流程設計、優化勞動環境提供必要的條件；
5.能夠為制定有效的人力資源規劃，節約人力資本提供必要的資料，為企業各類人才的供給、調劑、配備、儲備做好預案。
希望對您有所幫助，能被採納。
4樓：匿名使用者
1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的資訊；
2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；
3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；
4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；
5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；
2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎
1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻；
2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地瞭解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位；
3）藉助於工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。
5樓：匿名使用者
一)人力資源規劃
人力資源規劃強調基於組織戰略確定人力資源需求的數量、質量和結構。當戰略轉移時,組織內部會出現職位更替、工作職責變化或人員需求變化。通過工作分析可以準確地掌握這些變化並進行分析,進而明確職位設定,確定職位職責與任職者要求等要素。
(二)人員招聘
工作分析的成果檔案對職位應具備的知識、技能、能力、個性品質等方面做了詳細的規定,有利於組織在招聘時做到「為事擇人、任人唯賢、專業對口、事得其人」。比如在制定招聘廣告時,應該結合職位說明書所提供的工作職責以及任職資格等資訊,制定出清晰、明確的招聘廣告,使應聘者對工作有一個簡要但比較準確的瞭解；在進行簡歷篩選時,應該以職位說明書上面所要求的任職資格為依據,去判斷應聘者是否在學歷、專業、經驗等方面符合要求；在進行人員甄選時,更應該時刻結合職位說明書對工作提出的各項要求,對應聘者進行全方位的考查。
(三)人力資源培訓與開發
工作分析的成果檔案如工作描述和工作規範等規定了具體職位的工作性質、內容和要求,這些資訊可以為員工職位培訓提供資訊支援和指導。
首先,通過將員工實際情況與職位說明書所規定的職位要求進行對比,可以找出二者間的差距,進而確定是否需要對員工進行培訓以及在哪些方面進行培訓；其次,可以結合職位說明書的要求,制定合理的培訓目標,並由此制定出合理的培訓課程;最後,在培訓實施的過程中,還應該以職位說明書為依據,時刻對培訓程序進行監控,保證培訓方向及質量。
怎麼組建人力資源部門
翩翩君子倚馬行 人力資源管理有以下六大模組，看公司需要人力資源部門先做哪個模組，做哪些工作，先把部門的工作職能確定，然後根據職能分析，確定需要配置的崗位與人員，然後進行鍼對的招聘。如果企業發展快，規模在100以上，建議你請一名有人力資源管理經驗的主管或經理來給你做規劃。一 人力資源的規劃 1 組織機...
招聘人力資源部門經常問的問題，應聘人力資源崗位，常被問到的問題是什麼？
1 在公司發揮作用。主要看兩點 一是個人的努力，二是領導的支援從熟悉到精通，從精通到卓越，我相信在領導的支援下，三個月內能在本職工作內遊刃有餘 2 我之前公司的領導都不錯，工作敬業，關心下屬。在回答此問題時，一定不要說前一家公司領導的壞話。這是人力資源的大忌。我從事hr五年，換了三個公司，但從來不說...
有的人認為,人力資源管理是人力資源部門的事情,與直線經理人無關,這種觀點正確嗎 試闡述其理由
初冬晨霧 不對！首先因為直線經理是員工的直接管理人，時時刻刻都能瞭解員工。其次員工的能力被挖掘的越多，則為該部門創造的效益越大，部門經理也是直接受益人。最後，該員工的穩定性直接關係到改不納悶團隊的穩定性和戰鬥力。這所有的一切都和部門直線經理人有莫大的關係並且管理本部門的人力資源也是該部門直線經理人的...