1樓：匿名使用者
績效考核一般容易出現以下問題：
問題：績效指標設定不合理，起不到考核和幫助業績增長。
解決方案：績效指標的設定會遵循smrat原則。
解決方案：在績效目標下達的同時也需要下放權力，給對的人下達對的目標，如經理下達經理的指標，不能給經理下達總監的指標。
問題：績效考核後的事後分析和行動計劃執行不到位。
解決方案：考核不是最終目的，考核的目的是提升業績。因此在考核後需要注重分析，如未達標的指標，應該有相應的行動計劃和整改期限。
問題：員工對績效考核不重視。
解決方案：將獎金與績效考核掛鉤，並定期每月由直線和下屬回顧其績效結果和制定行動方案。
問題：員工完全以績效指標為工作目標，束縛其創新力。
解決方案：設定關鍵績效指標的時候需要兼顧過程指標和結果指標，不能完全以結果為導向。
2樓：秦漢風雲人物
你遇到了什麼問題，你不說我怎麼會知道
3樓：匿名使用者
一、績效考核與企業戰略實施相脫節。
二、績效考核僅被視為一種專業技術。
三、績效考核的核心目的不明確。
四、企業內大多數部門認為績效考核只是hr部門的責任，各級主管不夠配合績效考核的工作。
五、組織績效、團隊績效和個人績效沒有有機地的銜接起來，存在差異。
六、績效考核指標沒有重點，建立的考核指標沒有很好地將員工業績結合起來，引導員工的行為趨向組織的戰略目標。
七、員工追求短期績效而忽視長期績效。
八、忽視員工的實際參與，績效考核無論從績效計劃、績效輔導、績效評價和反饋都比較缺乏員工的參與。
績效考核中存在的問題及對策建議
4樓：吉吉這一天
所有的績效考核肯定都存在一定的問題的，有些就是多餘的考核，有些反而會降低工作效率，可以建議公司修改績效，也可以應付績效，不被扣錢就可以了
5樓：匿名使用者
績效考核的目地是價值的牽引，即你想鼓勵大家幹什麼，然後就設定對應的指標去鼓勵大家這樣幹。
很多的企業都會面臨的問題是，把基本的工作也設定在績效考核中，其實並不是這樣的，基本的工作對應的是基本的工資，如果出現上面的情況，那就是企業中沒有對對應崗位的工作標準進行梳理，也沒有得出對應的平均值，所以員工認為這個基本的工資是必須拿的。
然後還有一點就是，你的這些指標，一定要有一個平均值 ，這個平均值一定是在標準打法下的平均值，要不然這個平均值就不客觀。
6樓：匿名使用者
績效考核的宣傳力度不夠，沒有有效的溝通。要加強溝通力度
績效考核可能存在的問題有哪些？
7樓：小活潑
1. 儘可能將績效考核抄目標量化，無bai法量化的儘量細化、標準化du。zhi
2. 目標擬定時進行充分溝通，讓雙方dao清晰目標所實際希望傳遞的含義，統一對目標的認識可以減少主觀性。
3. 採取360度考核法等方法，結合他人意見，以減少自己主管意識帶來的偏差。
8樓：略豐管理諮詢
最重要的是考核有時不可量化，形同虛設。一定要制定可衡量，可操作的考核尺度。
績效考核常見的問題都有哪些？
9樓：學術研究之路
1、相信「績效考核，一考就靈」。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支援、幫助和管理。
3、設計過分複雜的考核體系。
過於複雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的**、權重計算等。
5、重短期，不重長期。
績效管理的另一個誤區是隻重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
6、只考業務，不考支援。
大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支援人員（如技術、財務、人事、服務等）。但是，企業的績效考核應該是全面的。
7、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時發現考核物件的問題並進行指導。考核頻率過低，考核物件的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高（月考核或季度考核），支援人員的考核頻率應該較低（季度考核或半年考核）。
10樓：天行健管理諮詢
績效管理常見的11種問題：
第1種問題：只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核。
這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時組織績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處於失控狀態，助長官僚主義。
第2種問題：重績效考核，輕績效過程管理。
許多企業把績效考核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程監控，殊不知績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效成功的法寶。
第3種問題：考核面面俱到，抓不住重點，流於形式。
企業在不同發展階段，其考核的重點和kpi權重是不一樣的。同時，企業經營策略、經營環境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點是不一樣的。考核不僅僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預防的功效。
為了考核而考核，不如不考。
第4種問題：目標設定過高或過低。
對目標設定和達成沒有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最後員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標設定過低，象徵性地進行考核，同不考是一個模樣，這樣勞民傷財，浪費精力。
第5種問題：考核指標一成不變，不同部門千篇一律。
有一些企業在進行考核時，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標應該是不一樣的。因為企業的經營戰略目標和重要工作計劃不一樣，可發現在設定考核目標時，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？
第6種問題：自己考自己。
績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業在進行績效考核時，常出現財務人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價有意思嗎？
第7種問題：拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣。
績效考核不只是為了發工資發獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導等，而不是做有損員工士氣的事情。
第8種問題：一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較。
很多企業的一個部門本來就只3-5人，甚至就一個經理一個兵，儘管在理論上確實有表現差異，但非要分個三六九等，給員工排名次，進行比較，造成管理者在評價時，為了不得罪人，實行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團隊合作，人為製造摩擦。
第9種問題：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要麼太多，要麼太少。
考核的結果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內心認可，因為風險太大，員工對考核便失去了興趣，造成多餘擔心；而掛鉤比例太少，沒有激勵性，員工無所畏懼。
第10種問題：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。不同崗位、不同性質部門的績效考核需要採用適用、適宜的評價工具，如果為了追潮流，採用與自己管理水準不配套的考評工具，則達不到實效。
考核工具是為了更好地實現考核結果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而採用不相宜的評估工具，則達不到考核效果，同時浪費精力，提高績效考核成本。
第11種問題：把績效考核當成是績效管理。
績效考核的重心是評價，績效管理則是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成。很多企業在實施績效考核時，大多都認為是人力資源部的事，其實不知道績效管理是需要公司上下齊心協力，各個部門重視過程管理，抓好各個環節，才能確保績效的實現。
11樓：華恆智信諮詢
績效考核歷來是一大難題，為什麼績效考核總是到不能達到要求呢？華恆智信在長期人力資源諮詢實踐與培訓過程中，對於績效考核有了較為深刻的認識，總結出以下幾個考核中常見的問題：
1、標準無法統一，不是太「寬鬆」就是太「嚴格」。使得考核缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
2、中庸之道的濫用，有些考核者信奉中庸之道，不願做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。
3、刻板效應，是指考核者由於經驗、教育情況、世界觀、個人背景以及人際關係等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是「偏見」、「頑固」等。在考核他人時，很多人都會受到「個人好惡」的影響。
12樓：蔡元恆頻道
企業除了設定kpi以外，還要為了實現kpi而去設定一些所謂的績效指標（pi）。那企業在設定績效指標的過程中往往會存在很多的誤區，今天我把這些誤區分享給大家。
13樓：匿名使用者
主要有：
1、人力資源經理和直線經理定位不明；
2、績效管理與戰略目標脫節；
3、績效指標缺乏科學性；
4、績效評估過於主觀；
5、忽視績效面談和績效反饋。
6、績效評估結果沒能得到切實的運用。
績效考核怎麼去分析，績效考核中存在的問題及對策建議
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