1樓：匿名使用者
o(∩_o 對偶比較是先將自己與自己比較、重複比較的專案填充（這樣可以不迷糊(*^
如下圖
然後再進行相加：
將所有因素後面的數字進行累加。
f=2+1=3
c=1i=1
l=1+2=3
然後將每個因素進行歸一化處理。
f=3/(3+1+1+3)=
c=1/(3+1+1+3)=
i=1/(3+1+1+3)=
l=3/(3+1+1+3)=
最後，得出每個維度的權重分別是財務，客戶，內部流程12.
5%，學習成長。對於考核來說，0.
5%其實對重要性影響不大，因此也可以手動調整為37%、13%、37%、13%。
清楚了嗎？不清楚可參閱。
2樓：匿名使用者
按通行的說法，對於不同層面的人要求和側重是不同的。建議按以下比例制定：
1、對於高層：決斷力41%、用人能力35%、業務能力18%；
2、中層：決斷力31%、用人能力42%、業務能力27%；
3、基層主管：決斷力18%、用人能力35%、業務能力47%。
也就是說，越是向下，對技能、專業、動手能力要求越高。
但績效管理是一個系統工程，要進行好本項工作，先要制定崗位職責許可權與工作標準，梳理工作流程，並要讓人掌握，讓員工瞭解該如何作，什麼是不可逾越的「紅線」，在實施中要進行資料收集、記錄在案、分析，按資料和量化指標評定。
儘管工作我產需要的是結果，但如果沒有過程作保障，結果是不能全部符合預期的，所以在考核中要從過程考核、結果考核、技能水平考核、行為考核等方面綜合考慮。
以上供您參考！請您指教！
績效考核指標權重設定四大方法
設定績效指標權重的方法有哪些
3樓：合易人力資源管理諮詢****
1、以公司總體目標為導向，與公司目標支撐關聯度越強的指標，權重應當越大。
2、對於影響總體目標達成的關鍵短板，希望重點改善或重點加強的指標，權重應當越大。
3、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。
4、越是高層級的崗位，所承擔的經濟指標、結果性指標的權重越大。
以上是從一般性操作的角度來說，那麼從權重設定的方法來看，常用的有以下方法：
1、排序法。
就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然後通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠後的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對於設定指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定後還是要按照其他方法來確定絕對權重的，另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和hr都一起參與才行。
2、德爾菲法。
從公司內外部選擇一部分專家分別對各個指標進行權重設定，然後由hr進行彙總平均，把彙總平均後的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設定的各指標權重分別進行調整，然後再給hr來彙總，二次彙總後基本確定各指標的權重(一般取整數)(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、hr部門工作人員，如果可能也可以請外部專家參與)
3、權值因子法。
按照幾個維度去評價這個指標：戰略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度等等，然後讓專家對這幾個維度分別進行評分，最後計算加權平均。
4、經驗法。
依靠以企業以往經營發展歷程比較熟悉的人員，通過參考對標企業的情況、對本企業多年發展的瞭解及個人的經驗判斷提出權重設定的建議。
需要注意的是，績效指標不是一成不變的，其權重設定亦然，不論採用何種方式，都應當能夠通過績效指標的權重體現對公司目標達成的重要性和影響程度，權重設定應當將那些對公司目標達成起到決定性、關鍵性的指標權重傾斜，以強化績效指標的導向作用。
確定績效指標權重的方法有哪些
4樓：一位好網友
不同的bai企業確定的權重du內容和係數都不一樣。
主要有：zhi
1）通過模糊評。
dao價來確定權重。專先確定企業kpi（關屬鍵績效指標）中與考核相關的指標，如銷售收入、經營利潤、成本、費用等，然後利用評價的辦法（可以設定很好、好、一般、差、很差幾個檔），然後利用模糊數學（線性代數矩陣）計算各指標的權重。
2）通過專家打分的辦法確定權重。在設計的表內劃勾，例如：
專案名稱 程度 結果。
銷售額資金投入。
成本消耗。。。3）利用問卷調查方式確定權重。把問卷結果進行統計，排除順序，確定權重。
無論用哪種方法確定的權重，係數合計必須等於1.
各項費用。
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