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人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：1、人力資源數量分析人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。
2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：a、最佳判斷法。
該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。b、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。
3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。
該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。4）相關與迴歸分析法。相關與迴歸分析法是利用統計學的相關與迴歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關係。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閒不均的現象。2、人員類別的分析通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。
它包括以下兩種方面的分析：1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：
業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：
企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的**狀況如何等。2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：
直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯絡，這種現象被稱為「帕金森定律」。
3、工作人員的素質人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。
因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。
其解決方法有以下幾種：1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。3） 更動現職人員的職位。
如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：1） 加強培訓能否是當事人有所進步。
如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應儘量不用組織措施解決。
4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。5） 有無適當的接替人選。
如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結構分析分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。瞭解年齡結構，旨在瞭解下列情況。1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。3） 組織人員工作的體能負荷。4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結構分析根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。2） 顯示工作程式繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4） 出現官僚作風，形成官樣文章。
2樓：敖榮花謬昭
1.人力資源數量分析：人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。
2.人員類別的分析：通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括工作性質分析和工作功能分析。
3.工作人員的素質：人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。
4.年齡結構分析：分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。瞭解年齡結構，旨在瞭解下列情況。
5.職位結構分析：根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。
1.人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。
2.現在唯一剩下的有競爭力的**就是組織，因為那些傳統的競爭要素，如成本、技術、分銷、製造以及產品特性，或早或晚都能被複制，它們無法保證你就是贏家。
3.人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。經濟學把為了創造物質財富而投入於生產活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、資訊資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。
人力資源分析報告如何才有深度的分析？
3樓：匿名使用者
人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
1、人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。
2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
a、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。
b、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。
3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。
該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4）相關與迴歸分析法。相關與迴歸分析法是利用統計學的相關與迴歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關係。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閒不均的現象。
2、人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。
這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的**狀況如何等。
2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。
這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯絡，這種現象被稱為「帕金森定律」。
3、工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。
因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應儘量不用組織措施解決。
4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。瞭解年齡結構，旨在瞭解下列情況。
1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
3） 組織人員工作的體能負荷。
4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
2） 顯示工作程式繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4） 出現官僚作風，形成官樣文章。
人力資源案例分析題及答案，人力資源案例分析題
從這個案例說明的是這家公司總體的人力資源管理有問題而並非招聘評估問題，招聘評估是必須的，但最重要的是公司的管理能力，一個銷售經理能夠拉走公司一半客戶這裡很明顯公司在客戶關係管理 人事關係管理都存在重大問題，如果不去解決這兩方面的問題而是糾結在招聘評估這個點上，那麼未來這樣的事件將不斷重演！人事關係管...
人力資源管理案例分析題，人力資源管理案例分析題
瑜談有餘 屬於壓力面試，指有意製造緊張，以瞭解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的 不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力 在壓力前的應變能力和人際關係能力。壓力面試通常用於對謀求要承受較高心理...
人力資源應該如何利用，如何做好人力資源管理工作
艾利兵長是受 如何做好企業人力資源管理工作 現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育 發掘 利用和協調的活動。企業管理...